长江出版集团计划于2009年实现整体上市。2008年集团在推进出版主业发展上取得了新的进展。
　　湖北长江出版集团组建于2004年10月，2007年10月转企改制为湖北长江出版传媒有限公司。经过几年的发展，已经成为湖北文化产业的龙头单位。目前，长江出版集团已明确2009年实现整体上市的工作目标
，因此，2008年是集团改革发展关键的一年。2008年上半年，长江出版集团根据总体的工作规划，在推进出版主业发展方面取得了新的进展。 　　
　　看业绩 主业实现新突破
　　在组建初期，集团总经理王建辉就表示，湖北长江出版集团未来的发展目标是，成为中文媒体领域具有高成长性和国际竞争力的内容产业供应商和服务商，“十一五”期间力争在全国图书零售市场进入并保持前六位。为此，集团制定了“一主三翼”的工作思路和战略目标：以提高有效的市场占有率为主，强化大众出版，优化教育出版，合理化专业出版。今年上半年，集团累计实现销售收入13.9亿元,比上年同期增长18%,利润总额1969万元,比上年同期增长37%。截至6月30日，集团资产总额为42.75亿元，比上年同期增长13%。今年上半年，虽然受许多不利因素的影响，但集团各成员出版单位一般图书经营实现销售收入1.73亿元，比上年同期增长3184万元，增幅为22%。其中，北京长江新世纪文化传媒有限责任公司（长江文艺出版社北京中心）和海豚传媒股份有限公司两家股份制出版机构增长较快。
　　据介绍，今年集团旗下的长江文艺出版社在全国文艺图书市场占有率连续几个月排名第一，湖北美术社的排名也位居同类出版社前列。控股单位海豚传媒在全国少儿图书市场占有率已位居第四。对内部和外部资源进行有效整合，在相当程度上决定了长江出版集团的发展速度。
　　做减法 整合内部资源
　　虽然各出版社在成立之初都有基本的定位，但在经济利益面前，这种定位往往容易受到影响，在保证出版导向正确的基本前提下，追逐利润的最大化是各出版社的终极目标。一些出版集团下属的各成员出版社之间也往往互相竞争，抛开自己的定位和特色，或争抢选题，或拼抢发行量大、利润高的图书品种。在市场经济环境下，这种做法本无可厚非。成立出版集团，将各类出版社集合于集团旗下，本意是通过集团整合各类出版资源，实现效益的最大化，以提高整体的竞争力。而出版成员之间的恶性竞争、各自为政，往往导致不必要的内耗，无法实现出版集团做强做大出版主业的战略规划。
　　长江出版集团主抓产品内容建设的副总裁周百义认为，出版主业的发展壮大，必须以出版社明确的市场定位为前提。出版社的特色定位是否明确、科学，直接关系到出版社的核心竞争力和发展潜力。为了全面提高市场竞争能力，全面提升集团在图书市场上的占有率，早在2006年，集团就在充分征求各出版社意见的基础上，根据“历史形成”、“市场检验”、“着眼于发展”的原则，拟定了集团旗下各出版社在“十一五”期间的出版理念、特色定位及发展目标。
　　如湖北人民社以文史类图书为特色，突出发展人物传记、近现代重大事件通俗读物两大板块。长江文艺社则突出长篇小说、青春文学、励志读物、传记纪实、音乐艺术、大学文科教材等图书板块，以巩固“长篇历史小说出版重镇”的市场地位为其出版特色。湖北教育社的特色定位是突出“大教育”思想，将市场细分为一般图书、学术文化图书、外语图书、教材教辅图书四类。湖北少儿社的目标读者针对两个年龄段的少年儿童：0～8岁儿童，以低幼启蒙游戏益智为主；9～14岁少年，以儿童文学、少儿科普和知识读物为主。湖北科技社则以出版健康生活的医学卫生类图书和高校教材为特色定位。湖北美术社以美术教育类图书为主打，体现其专业性和出版特色。崇文书局则强化工具书出版，拓展文史图书的出版范围。当然，出版社的出版特色定位并非一成不变，在适当的时候也会根据市场的变化和集团的发展思路进行调整。
　明确定位，各司其职，这只是完成了对出版社进行资源整合的第一步。除此之外，长江出版集团还整合中小学教材的出版资源，成立教材中心，由集团管理，独立核算，将各出版社的教材收归教材中心经营，教辅图书由指定的出版社出版。周百义解释说，原来几个出版社都做教材教辅，分散经营必定造成环节增多，资源浪费。将教材教辅统一划归到教材中心，既节省了成本，也使集团旗下的各出版社能够集中精力和优势兵力做一般图书，使企业创造出更大的效益，还能使集团对出版社的定位得到有效落实。今年上半年，集团连发三个文件，对违规出版教材教辅的出版社进行通报批评并进行处罚，显示了内部进行资源整合、做强做大主业的决心。
　　对出版社资源进行整合是“要让出版社小而精，而不是大而全”。对于出版社来说，核心的竞争力不在规模而在特色，有特色才能做强。每一家出版社做强了，整个出版集团才有发展壮大的可能。要实现全局做加法，必须局部做减法，这颇有些辩证法的意味。
　　做加法 整合外部资源
　　在进行内部出版资源整合的同时，长江出版集团也积极做加法，将外部的优质出版资源进行整合。周百义认为，出版集团内部所拥有的资源毕竟有限，仅仅依靠内部的人员、力量要实现发展需要相当长的时间，而社会资源的利用是没有穷尽的。以资产联结为纽带，以控股、收购、兼并、联合、参股、托管等为手段，通过合并同类项，整合外部优质资源，走兼并重组之路是出版单位迅速做大的有效手段。
　　集团目前共有8家控股公司，上半年共实现销售收入1.02亿元，比上年同期增长4891万元，增幅为91.5%，利润总额416万元，其增长速度远远超过集团全资出版单位，显示了巨大的活力。其中，长江文艺社北京中心在国内畅销书市场独领风骚，上半年实现销售收入3544万元，实现税后净利润510万元；海豚传媒公司上半年新出图书264种，重版559种，实现销售收入3728万元。两家单位的发货码洋与去年同期相比分别提高了21.1%和33.8%，显示了集团与优质民营公司强强合作的良好发展势头。
　　据了解，近期，长江出版集团将其持有的海豚传媒公司的部分股权转让给旗下的湖北少儿社，使该社成为海豚传媒的第一大股东，拥有了对海豚传媒的绝对控股权，借此提高集团在少儿图书市场的占有率。此外，和一家从事数字出版的公司以及数家民营策划机构的合作也在紧锣密鼓地商谈中。如果说对内部出版社的资源整合是明确定位做减法，那么，与外部资源强强联手则是在做加法，这种有效的资源整合所带来的业绩为集团的未来发展和实力提升奠定了坚实的基础。