二是我们的PCB（电路板），2004年开始做，现在已经是国内最大的PCB企业。方正的PCB事业部下属7个工厂，其中5个工厂的一把手是外籍人士，有以色列的、台湾的、美国的。我们是国内唯一一家走进集成电路的生产设计的IT厂商，我认为这是件很伟大的事情，因为我们真的在从中国制造走向了中国创造，而且取得了成功。能够组织运用这些国际化人才，自主研发、设计，是方正国际化的另一个标志点。

　　三是方正在金融领域的探索。方正集团是中国少有的几乎拥有全金融牌照的企业集团，我们跟瑞士信贷、富邦金控、东亚银行等世界级金融企业都有合作，虽然国家规定外资在金融机构的控股不能超过三分之一，但我们能把CEO的位置让给他们做，为的是引进世界级的管理。我们没有去盲目的外出收购，但在通过引入机制潜移默化的做。比如瑞信方正，我们合作之紧密，已经到了对接双方数据库的程度，要知道全球化的关键其实是流程、系统和表单的全球一致性，而我们所做的这件事差不多是在国内金融行业中唯一一家基本实现这一点的。

　　所以我们的全球化，是盯着一些核心点在做事情，先练好内功，感觉自己成熟了再跟世界级企业合作，提升管理水平。

　　《中国企业家》：您认为中国企业走出去的最大制约是什么？

　　李友：企业是否有一个完善的人力资源体系。以人力资源为核心的组织模型是最健康的，而不是以资本或研发为核心。一个中国企业能不能走出去，不是看它现在或者未来能赚多少钱，而是要看他的人力资源是否成体系。一个健全的体系，在风险控制、激励机制上都会产生极其重要的作用，反之机制会不停把人才赶走。

　　《中国企业家》：您在方正高层工作超过十年，在CEO的位置上也有八年了，什么是您最得意的成绩？

　　李友：建立了一套确保方正长期发展的人力资源体系，这套体系我自认为在整个中国企业中也是最前沿的。就拿集团总部来说，方正员工超过30000人，下属5个产业集团，子公司80多家，但集团总部只有190多人，其中司机近20人，集团助理总裁以上级别的干部21人，另外还有一个信息化管理部门，有50多人，剩下100多人分布在十个部门，是真正的执行层，保证了遍布全国乃至全球的方正机构的正常运转。不能说里面这些人都无可取代，而是因为方正已经具备了极其强大的人力资源体系，每个人都清楚自己在体系中的位置，考核的尺子公开透明的挂在那里，尺子在不断完善。

　　方正改制7年来，取得了丰硕成果，背后的支持就是方正在人力资源、干部管理方面的创新，也为方正未来的增长提供了非常健康的保障。我们的人力资源管理，已经正式写入清华大学商学院教案。哈佛大学也正在跟我签协议，对方正的人力资源模式进行调研.方正是中国唯一的在人力资源、干部管理方面被纳入世界顶级学府教材加以研究的企业。


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