数字出版困惑:“前有狼,后有虎”
2011-02-16 09:47:23.0 来源:中华读书报 责编:刘慧
- 摘要:
- 其实出版社在数字出版领域与IT商和电讯运营商展开竞争,就如同小孩和大人赛跑。传统出版存在两方面的先天缺陷,一方面是没有技术储备。出版社在IT技术人员方面存在结构性短缺,引进几个学计算机的大学生是无济于事的。技术门槛对出版社来说是一个系统工程。
困惑六,传统出版业的网络运营能力问题。在线出版才是真正意义的互联网出版,在互联网出版这块,目前的互联网公司在从事内容的搜集、制作、运营和发行,对他们看好的作者,除了线下出版,还有影视游戏周边授权和其他周边的经营渠道开发。这些互联网公司最大的特点是,拥有多种渠道的互联网平台,良好的网络运营模式,这恰恰是传统出版社目前不具备的。对于新兴的互联网公司而言,他们目前最大的弱项是优秀的内容版权不足,优秀的资源不足,大部分优秀的编辑还在出版社,资源掌握在出版社手中。一旦网络版权运营商形成一支强大的编辑队伍,对出版社来说,会是巨大的威胁。因此,对传统出版社来说,加强多渠道的平台运营能力已是当务之急。
困惑七,谁能整合移动阅读。随着电子阅读器、智能手机、平板电脑的普及,数字阅读的形式正在从依赖有限网络的在线阅读,向依托无线网络传输的移动阅读转变。手机用户的不断增长,以及新阅读习惯的不断养成,移动阅读将越来越受到关注。最典型的例子是kindle。亚马逊靠kindle这个数字阅读终端,确实创造了电子书阅读的市场神话,但是,亚马逊的成功,是硬件、软件、内容、网络支付完美匹配的结合,而出版社的问题在于,不能做到四者的匹配。谁能整合移动阅读,谁就是移动阅读的主导者,出版社有整合移动阅读产业链的能力吗?
移动阅读产业链包括终端阅读器、运营平台和内容资源三大块。作为终端厂商,有两个致命缺陷,一是不掌握内容资源,二是支付模式不成熟。从中国目前状况来看,平台运营商,主要指中移动、中联通、中电信,看来是最有实力整合整个产业链的,一是支付模式非常成熟,二是对产业链的两端——终端厂商和出版社,有强大的影响力。
可以说,这些困惑极大地阻碍了出版业向数字出版发展的进展。我国新媒体传播的硬件技术和知识条件已经相当成熟,特别是在通讯领域,技术上已经与国际发展水平相当,同时,数字出版的标准滞后,影响了企业投入的积极性。这是引导数字出版的很大问题,特别是行业标准滞后,信息化水平低,元数据和信息交换的格式还未能形成有效标准,版权保护的技术还未完善等。当然,这方面正在逐步改善。
尽管数字出版发展如火如荼,但传统出版业还是用比较淡薄的态度对待,因此,解放思想是出版社发展数字出版的关键,积极应用新媒体新技术,不能把数字出版的发展权让位于IT公司,而让出版业在数字出版的过程中边缘化。
出版社应该了解和把握数字出版趋势,从参与者变成引导者。
目前,出版社的数字运营方式大多是利用网络、数据库推动传统出版业的发展,达到业绩的提升,服务的改进,网络只是作为传统出版营销升级的工具。在这个阶段,出版社是内容提供者,经常担心会像唱片业一样,被谷歌、百度等IT公司边缘化,仅仅依靠IT公司的广告分成存活。因此,传统出版社要加强网络运营能力,在网络平台上经营内容资源,使盈利模式多样化,而不是仅仅用网络来推动纸质产品的销售。当前,对出版社而言,比较好的选择就是与技术、渠道厂商开展深度、有效的合作。
加强数字出版需要加强内容产业建设,将来,几乎所有的出版产品都应该实现它的多媒体出版价值。因此,多媒体出版的价值开发不应只是出版社管理者思考的问题,而是每一个编辑室、每一位编辑思考的问题。这种思考,可以从用户阅读习惯、内容保护增值、出版推广等方面来考虑。在未来,满足不同读者的需求,关注用户的个性需求和独特体验,是数字出版商的角色定位。调查显示,读者不仅要求合理的定价,还需要多元格式的选择,和交互体验。像读者一样思考,把有创意的内容和新媒体、新技术很好地结合,变编辑体验为用户体验,是出版社做数字出版的重要问题。
要真正把数字出版做强做大,还必须完善数字出版的体制机制,建立一套符合数字出版特点的内容资源,实现内容采集、编辑加工、制作的全数字化,和流程管理的规范化,健全市场营销机制也是成功的关键因素。要制定数字出版的品牌发展规划,以经营为目的,真正把数字出版运营起来。
现在,几乎所有的数字出版销售平台都是IT公司在提供,或通讯运营商在经营,他们既是裁判员又是运动员,内容提供商所能获得的利润很少。未来三到五年,主管部门可以支持出版社建立数字出版公共销售平台,对所有的内容销售商实现透明开放,内容提供商可以自主定价。现在我们合作的数字出版运营商,比如电信,是四六分,我们拿四,他们拿六,包括技术的10%的换装费用,出版社只能拿到其中“四”的90%。而且我们不能进入他们的后台,我们看不到他们的销售数据。
最后,关于数字出版,我们还是重视多,行动少。据我所知,很多出版社的数字出版部门仅两三人,发生的费用仅占整社费用的2~3%,用以支撑出版社的转型是不现实的。数字转型,需要勇气和决心。
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困惑七,谁能整合移动阅读。随着电子阅读器、智能手机、平板电脑的普及,数字阅读的形式正在从依赖有限网络的在线阅读,向依托无线网络传输的移动阅读转变。手机用户的不断增长,以及新阅读习惯的不断养成,移动阅读将越来越受到关注。最典型的例子是kindle。亚马逊靠kindle这个数字阅读终端,确实创造了电子书阅读的市场神话,但是,亚马逊的成功,是硬件、软件、内容、网络支付完美匹配的结合,而出版社的问题在于,不能做到四者的匹配。谁能整合移动阅读,谁就是移动阅读的主导者,出版社有整合移动阅读产业链的能力吗?
移动阅读产业链包括终端阅读器、运营平台和内容资源三大块。作为终端厂商,有两个致命缺陷,一是不掌握内容资源,二是支付模式不成熟。从中国目前状况来看,平台运营商,主要指中移动、中联通、中电信,看来是最有实力整合整个产业链的,一是支付模式非常成熟,二是对产业链的两端——终端厂商和出版社,有强大的影响力。
可以说,这些困惑极大地阻碍了出版业向数字出版发展的进展。我国新媒体传播的硬件技术和知识条件已经相当成熟,特别是在通讯领域,技术上已经与国际发展水平相当,同时,数字出版的标准滞后,影响了企业投入的积极性。这是引导数字出版的很大问题,特别是行业标准滞后,信息化水平低,元数据和信息交换的格式还未能形成有效标准,版权保护的技术还未完善等。当然,这方面正在逐步改善。
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目前,出版社的数字运营方式大多是利用网络、数据库推动传统出版业的发展,达到业绩的提升,服务的改进,网络只是作为传统出版营销升级的工具。在这个阶段,出版社是内容提供者,经常担心会像唱片业一样,被谷歌、百度等IT公司边缘化,仅仅依靠IT公司的广告分成存活。因此,传统出版社要加强网络运营能力,在网络平台上经营内容资源,使盈利模式多样化,而不是仅仅用网络来推动纸质产品的销售。当前,对出版社而言,比较好的选择就是与技术、渠道厂商开展深度、有效的合作。
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要真正把数字出版做强做大,还必须完善数字出版的体制机制,建立一套符合数字出版特点的内容资源,实现内容采集、编辑加工、制作的全数字化,和流程管理的规范化,健全市场营销机制也是成功的关键因素。要制定数字出版的品牌发展规划,以经营为目的,真正把数字出版运营起来。
现在,几乎所有的数字出版销售平台都是IT公司在提供,或通讯运营商在经营,他们既是裁判员又是运动员,内容提供商所能获得的利润很少。未来三到五年,主管部门可以支持出版社建立数字出版公共销售平台,对所有的内容销售商实现透明开放,内容提供商可以自主定价。现在我们合作的数字出版运营商,比如电信,是四六分,我们拿四,他们拿六,包括技术的10%的换装费用,出版社只能拿到其中“四”的90%。而且我们不能进入他们的后台,我们看不到他们的销售数据。
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