Q：星巴克一向以使用新兴技术（如社交媒体和移动设备）采取变革性的举措著称。你们是否会在没事儿的时候就思考“能做一些什么有革新性的改进”这种问题？
　　
　　Adam：是的，我们会这样。这种话题很难得，“好吧，我们坐下聊聊如何改变什么吧。”我们会选一个领域，比如支付、订购，或者是通过移动和社交平台与顾客互动的能力，我们会研究被认为是能够采用的最创新的事物，着手实践可能的计划。有点像是在可行计划的极限范围中进行头脑风暴，接着会回到我们的情况里考虑，什么是我们能够做的最有效果或者是最创新的事情？
　　
　　Curt：在我们团队中间有一个Adam与我主持的数字小组，会探讨并且在白板上描绘我们下一个为顾客和伙伴创建绝妙体验的机会。一些好的想法来自我们的数字小组之外。最近Adam和我有机会接触了几位店铺经理，探讨了他们和顾客、伙伴的交互情况，询问他们科技能在哪里派上用场。当然我们也从霍华德（舒尔茨，星巴克董事会主席、CEO兼总裁）和公司的高层领导团队的创新思考中获得了许多助益。在数字领域和技术如何改进公司的问题上，我们的整个领导团队都十分投入。持续引领创新和面向消费者的技术，这是星巴克领导团队所共享的一个目标。
　　
　　Q：你们大概多久会有此类的讨论？
　　
　　Adam：正式的是每季度一次，非正式的则是每月一次——至少每个月我们都会被拉去参加一次，通常是霍华德舒尔茨组织的，团队成员要讨论某一领域的未来趋势，我们要利用那些令人激动人心的东西。所以我们必须要在此类讨论中或者是有关创新的趋势的辩论中进行推演，这样我们就能快速对一些其他事情做出决策。
　　
　　Curt：Adam和我每天都会交换意见。每几周我们就会把团队组织起来，评估整个路线图。期间我们还要应对许多短期目标机会。
　　
　　内部如何协作？
　　
　　Q：Adam，有一份刊物宣称星巴克意义深刻的革新是源于你的职位头衔。文章指出星巴克所有的数字项目——Web、移动、社交媒体、数字营销、忠诚度项目，还有电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络和新兴店铺科技——都由你全权管理。成为首席数字官（chief digital officer）之后，和过去的职位相比，这之间的变化有多大？
　　
　　Adam：在首席数字官这个职位设置之前，我的工作内容就是你刚刚描述的那些；（成为CDO后，工作内容又增加了）全球数字营销、会员卡项目（星巴克会员卡和移动支付）和忠诚度计划。有三个不同的小组独立在公司集团内部。我们之前意识到它们其实是一回事，在一起协作会更高效，如果你看一下我们在数字领域的愿景，会发现涉及了这所有的方面。意义最重大且具有革新意义的事，是发生在思想上的转变。
　　
　　Q：你刚提到了，去年你和Curt重新协调了如何紧密合作的问题。跟我说说这其中的过程，你都做了哪些事？