小包装食用油市场空前膨胀 企业转战三四线市场
2013-06-20 16:05:09.0 来源：中国包装印刷机械网 责编：赵琴
- 摘要：
- 随着生活节奏的加快、大家庭的逐渐缩小化，小包装产品越来越受欢迎。
合理分配渠道利润
对于三四线市场的传统零售网点来说，他们的要求无非是两点：卖货有钱赚，享受好服务。厂家要满足这两点要求，就必须通过渠道变革将销售重心下沉。
要让传统零售网点有钱赚，产品毛利必须在渠道成员之间进行合理的分配。厂家和经销商都必须让出利润来让分销商和终端有动力去推广产品。
以华东某市场为例。厂家要求办事处大力拓展周边乡镇市场，于是办事处便召开经销商会议传达了这一指示，经销商也召开了分销商会议。但是在接下来的一段时间，没有分销商去做这件事情，问题出在哪里呢？
经销商说分销商不好，要换掉一些分销商，而分销商说经销商不给支持。后来经过调查，发现问题出在渠道成员的责权利不匹配。经销商有10元每箱的空间，分销商只有2元每箱的空间，这样，如果让分销商去完成周边的开发，就意味着分销商要承担仓储、配送、终端理货、终端形象维护的工作，为此就要再专门增加人手，显然费用支出大于收入。
后来办事处重新调整了价格体系，把分销商的利润空间拉到每箱5元，把经销商的利润空间缩小到每箱7元。这一调整起到了非常大的作用。第2年，该厂家的产品在该地区的销售同比增长50%，增长几乎全部来自周边乡镇地区。
灵活渠道管理
传统零售网点对享受到服务的要求也很简单，无非是价格稳定，经常能有一些促销活动，能得到一些促销品，临期产品可以得到及时更换等等。如果渠道链条太长，厂家提供的促销活动和促销品容易被中间环节截留。
以华中某地级市场为例。该市场的商业业态主要以渠道二批和中小超市为主，市场管理难度较大。近年来各品牌小包装食用油纷纷登陆，使市场竞争形势非常严峻。特别是占销量60%比重的11个分销市场，分销商的市场管理水平较差，已不能满足保持销量年15~30%增长的市场提升目标。
为了解决该市场提升的瓶颈问题，该城市经销商凭借自身的优势和能力，对11个分销市场进行划分，逐步建立在各分销区域的分支机构，最终实现直接对分销市场进行服务与管理。为此将新增47个业务人员、12台车。
为了保证市场的稳定，采取以点带面、逐步渗透的方式。先通过办事处行文，协助经销商收回分销市场的部分KA卖场、渠道批发、重点乡镇，由经销商设立的分支机构直接进行管理，而后逐步全面收回整个市场。
在条件合适的区域，采取分销商出资金、经销商进行市场管理，联合设立分支机构的形式，接管市场。该渠道变革计划完成之后，彻底改变了原有的通过分销商服务市场的销售模式，强化市场服务的深度，充分挖掘了各分销市场的销售潜力。
“消灭销售盲区”
在市场推广方面，主要是市场基础工作及各种促销推广活动。市场基础工作包括终端网点开发和终端生动化建设。
终端网点开发要求针对各区域不同的市场特点，制定各条产品线的乡镇开发目标及终端铺市率提升计划。如“一人一天一店”行动，要求经销商的每个业务员，每天都必须新开拓一个零售网点。日积月累，不断消灭销售盲区。
终端生动化建设要求制定各产品线在不同类型门店的生动化执行标准（陈列占比及位置、物料使用标准等），以保证产品在终端能得到足够的消费者关注度。
促销推广活动包括大、中、小三种类型。大型活动一般也是启动仪式。整个乡镇市场开拓行动的序幕，一般选择核心城市的标志性门店或位置开展，有些品牌强势的区域还有线上传播及公关宣传。中小型活动，一般在重点销售区域的大型门店或农村集市进行，有促销及产品宣传推广活动。
通过在三四线市场的成功开拓，该全国性小包装食用油品牌的销量增长虽然在放缓，销售利润却仍然有不俗的表现。
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