曾经考察过的企业从生产设备、产线产能规划到供应链布局都非常理想，但是在推行精益制造时无法做到最好，其根源就是人的参与度不够，精益制造的核心还是人和管理，而并不是简单的设备和系统或者视觉上的数字化工厂，这点在推进精益制造时非常难以把握。
  
  排在第三的是“供应链协同”，这说明中国制造业者对于供应链的重要性有着非常充分的认识。协同是最后的结果，很多企业会在供应商开发、交付管理、质量管理上有着非常好的管理能力，甚至于在供应商考核上有着非常完善的KPI体系，对于不符合要求的供应商和产品也有相应的惩罚条款，但是对于如何培育供应商的协同能力上却投入不足。
  
  供应商寻源非常关键，决定了你的产品从最基本的原材料和基础加工质量上是否能够保证满足最后消费者的需求和产品设计的质量规范，但是仅仅考察供应商的产品加工能力和质量能力还不够，需要注意的是一旦选定了供应商，即成就了合作关系，而不是简单的供需关系。比较好的案例是汽车行业，很多整车厂商会和供应商分享其优秀的供应链管理经验，在遇到产品问题时，会派驻富有经验的技术管理团队去供应商现场寻找并尝试解决具体的问题，帮助供应商建立质量、物流管理体系，以实现更好的合作和协同。
  
  另一个实际的情况是，国内很多大的制造商已经有了很好的管理软件平台，如ERP系统、供应链协同管理系统等，但是更多的情况是小规模的供应商们尚处于手工管理的状态，如果这些制造商希望实现前文的“精益制造”，需要供应商提供“供应链协同”服务（包括及时的采购订单确认、发货通知、寄售服务、排序交付和电子对帐等服务）时，这些供应商很难做到系统级别的对接，只能依靠更多的人工服务来弥补系统投资的不足，好的对策是开放相应的供应链管理平台，允许供应商操作上传必要的信息以实现供应链的协同对接。
  
  另外，对于大的制造企业而言，如果已经形成了规模制造，比如在全球、全国分布有众多的制造网络，供应商寻源和协同管理能力也意味着创造价值，一般而言，建议从集团级别的供应商分类策略和每个产品类别中的供应商共享指标中一窥企业的供应链管理能力，较为集中的供应商网络意味着较低的供应商开发和管理成本以及较高的议价能力，同时在物流配送上也意味着更多的成本控制空间。
  
  对于“规划业务流程、打造高效能企业”、“产业链延伸，推进服务化转型”以及“推进电商，降低采购和营销成本”投票结果不相上下，说明了中国制造业者对于业务流程和客户服务、以及开源节流、成本控制的重视程度。
  
  简单而言，电子商务可以帮助中国制造业者更好地实现供应链的协同，精确快速地传递供应链上下游间的需求信息，同时对于企业全球化的推进有着非常好的辅助作用，但是要充分实现其功效，还需要企业在自身建设上做好基础的管理。
  
  举个可能每个网购者都有的需求，但网购者下单是会非常关注什么时候能够拿到你心仪的商品，相当于电子商务中可供货量（Available To Promise）和物流运达（Estimated To Delivery）的概念，着就需要企业在很多基础的管理中做到及时准确的信息采集，比如原材料的库存、在制品入库的计划预测、设备的保养计划和执行是否准确等等，如果放到整个供应链上会非常复杂和不可控。“推进服务化转型”也不是简单的做服务，卖出去的产品具体买到哪里了、使用的环境如何、售出产品采用的关键零部件的信息（如子供应商、产品序列号、承保年限等）都关乎到企业提供服务的成本和客户对于服务的满意度。这对于企业提供什么样的服务内容，需要在前期产品规划设计、供应链的管理和制造过程、销售环节的数据采集同样有着非常高的要求。
  
  转身为“可持续发展”、“全球化”、“高效能”的中国制造是个系统的命题，需要对企业自身的发展策略进行准确的定位，发展有自主知识产权的产品，收获应有的企业收益，标准化业务管理流程（为企业全球化以及可能的兼并收购），让每一个员工、企业部门间、供应链玩家之间展开良好的协同工作（供应链协同），发挥高能效，消除不必要的浪费。