6.从开源向节流转变（或从外延式增长向内涵式式增长转变）
  
  外延式增长是一种粗放式的经营方式，主要依靠人力、物力、资金投入来实现企业的增长。在金融危机中，市场上的人力、物力成本会降低，但是由于刚性因素的存在，比如劳动法的存在使得企业并不能根据市场行情降低员工的工资，而且事实上这时市场开拓成本也大幅提高，人力、物力成本的降低不见得能够弥补市场开拓成本的上升，结果反而会成为企业包袱，这时资金的成本大幅提高，资金对与企业来说比其他两项要素要重要的多。所以说企业应该考虑由外延式增长向内涵式曾站转变，向管理要效益，加强管理，进行技术革新，提高工作和生产效率、效果，所谓效果反映在生产方面就是企业要坚持以市场为中心，以客户为导向，保证生产出来的产品有市场，不是为生产而生产，反映在工作方面就是要提高工作的针对性，减少浪费；加强营销创新就是要求企业不要无谓的降价销售，而是要通过营销创新吸引客户，为客户提供系统的服务，更好地满足客户需求。从外延式增长向内涵式增长的转变也是企业经营过程中必然要面对的问题，利用金融危机，实现这种转变不仅有利于帮助企业度过危机，也使企业的管理走上了更高层次。
  
  7.从简单卖产品向经营品牌转变
  
  在市场繁荣的时候，企业只需要生产产品，把产品摆到终端或贴牌给别人进行了，不注重对品牌的投入和管理，结果市场对企业或企业产品知晓率不高。品牌是什么呢？品牌是企业或企业产品市场影响力的集中体现，没有品牌也就没有市场。当遇到金融危机，市场竞争加剧，消费者消费比较谨慎，一般会选择品牌知名度比较高的产品，而且这时名牌产品也会大幅降价促销，没有品牌的企业或产品的弱势就充分暴漏出来了。所以企业必须从注重产品销售到注重自主品牌建设，而且由于金融危机影响，大型企业尤其是跨国公司都趋向采取紧缩战略，也为企业的品牌建设也创造了一定的环境。
  
  8.从单打独斗向战略联盟合作转变（从点对点的点式竞争转向链对链的链式竞争）
  
  在“寒冷”的“冬天”，如果没有过冬的棉衣、“赤身裸体”的，就很可能熬不过去，怎么做呢？一个简单的办法就是“抱团取暖”，“抱团取暖”包括三种方式，一是基于价值链的联合，二是基于同行竞争对手的联合，三是基于异业之间的联合。
  
  基于价值链的联合，主要是指采用一体化的方式与自己的上下游建立联盟，并通过协商建立一种基于金融危机合作机制，比如基于目前现金对企业的重要性，联盟之间可以采用协议式付款，上游为下游提供优惠的政策，比如优惠的供应价格、先供应后结算的方式等，加大对下游支持力度，而下游则在上游支持下，加大对分销商信用、回款的管理，由于集中了价值链的能力，市场竞争力提高，销售也必然提高，再加上销售政策支持，对回款控制，使得整条价值链受益。竞争对手则是基于在恶劣环境下过度竞争会使得双方伤痕累累，不仅没有增加收益，反而下降，竞争对手之间的联合使得企业一方面能够提高市场覆盖范围，另一方面能够统一政策，减少竞争造成的无效投入。异业联盟则是基于合作双方各自的市场和优势，实现市场共享，提高市场覆盖范围，同时利用各自的优势形成优势互补，提高综合竞争力，新浪网收购分众传媒就是一个典型的例子，虽然从大范围来看两者都属于传媒行业，但是两者具有不同的产品和受众，一个属于互联网，一个属于传统电视广告媒体，在市场上并不直接竞争，所以更大程度上是一种异业联合。通过联盟“抱团取暖”不失为一种选择。
  
  制造业危机的出现固然给企业经营带来了许多问题，使得许多在稳定环境下、快速发展中没有认识到或掩盖了的问题全都暴露了出来，但是这也为企业充分认识自己提供了机会。所以从某种程度上来说危机对中国企业也是一个难得的机会，企业应该借这个机会好好进行反省，加强管理，实现转变，这样不仅有助于企业在“寒冬”中保持生机，也为企业在“春天”的爆发积蓄了力量！
  
  那么，中国印刷行业什么时候能够春暖花开，进入反攻阶段呢？