自数码技术发展以来，数码照相对柯达的胶卷业务带来极大的冲击。2000年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占1/20；2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达出现判断性失误，认为这种状况是整体经济衰退造成的。多年江湖老大的地位，已经让它失去了嗅到危机的敏锐。

　　直到2002年底，柯达才意识到，传统胶卷市场已经大势所趋，此时，若不进军数码，将会步入一个更深的泥沼。巨象已经清醒，但是船大掉头难，正如田耕先生的比喻：“降龙十八掌中有一招‘亢龙有悔’似乎很适合正要转型中的柯达，龙有悔意，但是身量巨大，所以转型显得尤为艰难。”

　　柯达转型前奏，大约要从柯达主席兼首席执行官邓凯达聘请在数码影像技术领域拥有广泛从业经验的彭安东加入柯达公司，担任总裁兼首席运营官开始。上任伊始，这位全身浸润了数码血液的领导人就表示将帮助柯达进一步将其影像领导地位扩展到数码影像行业。在经过长达半年的组织重新调整、裁员阵痛之后，2003年9月25日，柯达在纽约市举办了一个投资者会议。在会议上，柯达明确了扩展战略的细节：公司以消费者、医疗和专业胶片影像产品和服务为根基，发展成为一家更平稳和多元化的公司，成为影像数码市场上的领导者。自此，柯达转型正式拉开序幕。柯达已然开始逐渐走出胶卷市场笼罩的光环，开始在数码市场争羹。

　　柯达转型之痛

　　在转型后的一年中，柯达展开了一系列活动：并购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司，与VERIZO WIRELESS建立战略合作关系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感器业务，购买OREX公司，卖掉AUNTMINNIE.COM业务，购买CREO公司等。柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以5%-6%的速度增长。在2006年以前可能达到160亿美元的年收入。

　　预期显得过于乐观了。自2005年起，柯达开始亏损，但是2005年在柯达的历史上，也是一个具有历史意义的转折点，在2005年的财务报表中，柯达数码业务的销售额首次超过传统业务，数码业务的利润增长也超过传统业务下降的幅度。“这些都将成为公司转型过程中的重大事件。”柯达在该年度的公司总结中如是说。

　　连续8个季度的亏损使得柯达转型在外界眼中显得弥足艰辛。在经济评论家眼中，很大一部分的观点是柯达转型起步太晚，付出的代价太大，裁员、重组、将数码相机生产业务外包，通过一系列手段缩减战略调整之后的成本，甚至在2006年末，柯达公司将旗下的医疗影像部门以23.5亿美元出售给加拿大的投资公司。此举一出，舆论哗然，普遍认为柯达用断臂之痛来为自己迟到的转型埋单，在此之前，在柯达的年度计划中，医疗是柯达的三大产业之一。而现在，对于柯达而言，这一步棋，只是让柯达的未来发展更为清晰。

　　而柯达的老对手富士早在柯达之前，就已经完成了转型，相较柯达经历裁员、将民用相机外包，富士似乎轻松许多。靠98协议一夜之间席卷富士市场之后，曾经带给柯达诸多辉煌的彩扩冲印店，已经成为柯达的累赘。由于传统彩扩店投资成本低，只需要9万人民币就可以开店，而转型数码彩扩，成本涨了近十倍，必须有实力才能顺利转型，柯达的彩扩店迅速萎缩，数码店的增速缓慢。