【我要印】然而，国有与民营能否各取所需、如愿以偿？1＋1 能否大于2？采访中，诸多业内人士疾呼，国有与民营的合作，双方都应冷静对待，盲目跟风或做秀均不可取。

　　优势互补更要“化学变化”

　　与发达国家相比，我国出版产业集中度不高。北京弘文馆出版策划有限公司总编杨文轩认为，国有与民营的合作将是提高我国出版产业集中度的一个重要手段。对此，有出版社负责人表示质疑，通过国有与民营合作提高产业集中度的想法尚“ 为时过早”，合作成立新公司某种意义上甚至分散了出版产业资源，就如同出版集团组建初期，行政捏合这一“物理变化”并不能达到做强做大的目的，只有经过“化学变化”，才能实现规模效益。

　　国有出版社的诸多资源是民营看中的。长期与企业管理出版社合作的北京派力营销咨询管理有限公司合伙人屈云波表示，出版社对图书稿件的把握和专业的意见对派力来说受益匪浅。

　　“民营工作室的地位以前不被认可，一些中小规模的民营策划机构就‘做一天和尚，撞一天钟’，没法做中长期规划。凤凰联动将更多考虑中长期计划。”（下转第6版）对已有的图书资源的重组方面，数字出版、包括其他的新媒体出版方面，都会有所开拓。提及此，凤凰联动总裁张晓波颇为欣慰。长江出版传媒集团总编辑周百义说，民营与国有合作以后，地位上得到管理层的承认，并能享受一定的政策优惠，如减免所得税等。通过合作进行股份制改造、引入现代企业经营管理模式，也是民营的诉求之一。据了解，“王迈迈”英语选择与长江出版传媒集团合作就是出于这一考虑。“王迈迈”英语是家族式管理，很多人持有公司股份，复杂的裙带关系给公司持续发展埋下了隐患。合作后成立的新公司实行董事会管理模式，将有效地解决这一困境。

　　国有出版单位则相中了民营敏锐的市场嗅觉、灵活的机制和团队活力。新出台的《指导意见》将民营出版机构看作“新兴出版生产力”。的确，一批优秀的民营出版机构自诞生之日起即在市场的洗礼中成长，形成了诸多国有出版社所不具备的品质，积累了丰富的经验，锻炼了一支有战斗力的队伍，产品有一定的覆盖力和市场影响力。

　　吉林教育出版社社长王新谈到，该社与北京荣德基教育科技有限公司的合作，就是看中其较强的选题策划能力和市场营销能力，同时荣德基在民营渠道方面影响力较大，与该社的新华系统发行渠道资源形成互补。此外，国有民营的合作所焕发出的活力，在国有出版阵营中也产生了示范效应。如海豚传媒与北京新世纪文化两家公司的成立，就对长江出版集团旗下出版社的体制改革、管理模式转变等起了促进作用。周百义告诉记者，两家公司与集团旗下出版社经常进行交流、讨论。过去出版社的社长们看不起这两家公司，但业绩证明了一切，现在出版社都要向这两家公司学习。
但另一方面，王新也谈到，目前不少民营机构在与国有合作一段时间以后另寻其主，出版社又在合作过程中逐渐丧失了自身产品开发和市场营销能力，“空壳化”现象严重。如此一来，不仅未实现1+1>2，反而成了1+1<2。

　　求大同存小异是关键

　　时代华纳与美国在线的合并，既是双方上下游的互补，又是向新领域的拓展；贝塔斯曼收购兰登公司，是为了扩大大众类图书市场；汤姆森集团出售教材出版是为了集中力量向数字出版发展。不论纵向延展，还是横向壮大，都要考虑企业自身的发展需要。国有牵手民营能否产生“1＋1>2”的效应，选择合适的伙伴是前提。北京普华文化发展有限公司是人民邮电出版社和正略钧策管理咨询有限公司共同成立的一家合资公司，成功策划了一批经管实务类图书。该公司总编辑贾福新说，双方必须做到目标一致，资源互补，才能达成长期的成功合作。

周百义提到，合作前双方对于公司发展战略应当有一个共识，即合资后公司朝什么方向发展。否则公司成立了，还要考虑做什么书，这会影响公司的业绩。一般来说，国有在选择合资方时，都会选择过去在市场上已经具有一定的市场份额，有一定品牌影响力的公司。在合资开始时，国有方不要改变原民营企业的经营方向和产品格局，在取得一定成绩后，再考虑增加新的发展方向。

　　某出版社负责人指出，某些合作过程中，民营一方以资源出资，却并未把优质的资源带入新公司，有的甚至把债权债务一起打包合并了进来；国有出版社却是投入了“真金白银”。这就造成了国有资源的流失。长江出版集团与民营的合作为避免这一情况，在成立新公司时，原公司的债务由民营自行处理，并在规定的时期内注销原公司。但实际操作中，注销公司也是一个复杂的过程，涉及到工商、税务等各个管理部门，并未能在规定的时期内注销。这就需要双方相互协调、沟通，共同解决。此外，周百义还谈到，寻找到优质的合作资源是合作成功的基础。他举例说，此前集团与一家民营机构的谈判已进入审计阶段，但发现该公司产品的同质化现象严重，不具备可持续发展能力，最终放弃了合作。

　　国有与民营两种不同体制走到一起，产生摩擦自不可避免，如何降低摩擦带来的“损耗”是不少试水者共同关心的话题。周百义认为，“求大同，存小异”应是双方处理分歧的基本原则。对于非原则的事情，能让则让；但对于企业发展的大是大非问题，必须坚持原则，新公司的运作应严格按《公司法》及相关规章制度运行。如董事长只管战略和方向，具体经营由总经理负责，那么国有一方就应放手让总经理去做。对于公司的图书选题策划等，只要保证政治方向没有问题，长江集团一般不会干涉。

　　当然，放手也不是无原则地放手。王新强调，国有出版社在与民营合作的过程中不能失去控制力，始终不能放弃对图书的终审权。同时，国有出版社应让民营“为我所用”，在合作的过程中提升自我能力。也有不少人谈到，民营在合作中要严格要求自己，改变过去多年来形成的“游击作风”和不规范做法。山东世纪金榜书业有限公司董事长张泉则认为，好的合作模式应是合作之前双方理清各项合作事项的流程、组织结构、责权利，一个指挥中心，一切皆有基本条规可遵守和约束。当出现分歧和纠纷的时候能有公正的组织机构根据条规予以调节或处理。思想统一的强有力的领导队伍是双方合作成功的保证。

　　产品渠道人员融合尚在摸索中

　　记者采访发现，从已有的实践来看，在产品线、渠道资源和人员机构融合方面的操作和尝试还很少，但已初现端倪。产品线方面，此前民营与国有合作多集中于大众图书，特别是畅销书。周百义告诉记者，在这个领域，民营与出版社原有的产品线重合较少，但毕竟在畅销书领域做得比较成功的民营工作室比较少，而教辅书的运作相对畅销书要简单易行，因此在教辅领域有一定影响的民营出版机构比较多。从新近的国有与民营的合作来看，也多落地于这一领域，由此有可能与出版社原有产品线产生冲突，但会进行适当调整，比如选择不同的区域市场等。

　　不难看出，国有在选择合作对象上，对民营的产品线与自身原有产品线的融合与冲突方面还是有所考虑的。但周百义和张晓波均表示，湖北尚文出版传媒和凤凰联动两家新公司，产品线较以往不会有大的调整，与出版集团产品线重合之处，将主要根据市场原则竞争。张晓波认为，内部竞争并不一定是坏事。据了解，渠道方面，无论是长江出版传媒集团与民营的几例合作，还是新近成立的凤凰联动，都继续沿用原民营出版机构的渠道资源。几家负责人都表示，民营出版机构在渠道建设方面已经较完善，暂时不存在需要国有一方支持的问题。而凤凰传媒旗下的江苏新华对凤凰联动的图书将在发行发面给予一定的支持，张晓波当然也“乐得接受”。而利用双方的渠道资源在民营国有的项目合作中更为普遍。有部分采用区域化的合作方式，即民营研发产品，国有则发挥其在一定区域的强大的销售能力销售产品，或双方以租型的方式合作。据志鸿教育集团董事张学军介绍，世纪天鸿与一些出版社的项目合作即采用此种方式。安徽科技出版社与星火国际的合作也有提及发行资源的共享等。

　　人员方面，成立新公司的几家的做法普遍是，国有一方选派董事长，民营一方选派总经理，国有作为控股方，派驻财务总监，民营的员工直接进入新公司，仅仅对小部分不适合新公司发展要求的员工进行微调。此番凤凰联动相中江苏人民出版社副总编辑祁智，将聘其为凤凰联动总编辑，编制仍留在凤凰出版传媒，薪酬则由凤凰联动支付。正如以组建出版集团为标志的上一轮改革进程中，观望、质疑、争议、认可等各种态度也莫衷一是，如今，大部分出版集团经过一系列深化改革、加快发展之举，不断焕发出新的生机，形成新的经验，更有的已经股改上市，在资本市场上崭露头角。相信国有与民营的合作也是如此，既要看清问题，冷静面对，不盲目跟风，又应不断尝试，大胆探索。目的只有一个——书业发展繁荣。
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