国有书刊印刷厂多年来已经习惯于印教材，生产线的规划也是以教材为中心。教材生产旺季，社会业务上门因为无法安排常常被推走，淡季缺业务又四处寻找社会业务，给社会业务的连续性带来不利影响。

在新形势下，这种混业经营的生产线将更难以适应企业发展要求。业内已有一些厂家先行一步，开始组建专业化生产线，教材大部分用多色轮转机印刷，胶订联动机装订，这样腾出原有的平台印刷机形成本版图书和社会业务的生产线，努力使印刷教材与本版图书、社会业务分离，逐步建立教材、本版图书、精品、社会产品等相对独立的专业生产线，以避免教材生产旺季中的生产安排冲突。

同时改善生产管理模式，为与出版社的战略联合提供到位的服务；对图书和社会业务生产实行统一领导，设立专门的图书生产车间和印刷加工机台；提供全面的质量管理，从印前制版开始，逐步推进数据化管理；积极开发新工艺，采用新材料，并将邀请出版社联合进行技术攻关等。

与出版业进行战略合作

目前，书刊印刷面临的挑战，已不仅仅是印刷环节独自面对的挑战，而是整个出版印刷系统都必须面对的。在出版印刷系统建立战略联盟，也是两个行业共同应对挑战的一个举措。

如2007年，同在山西出版集团旗下的部分单位建立起局部的战略联盟。印业与纸张、物资供应建立了三方战略联盟，三方战略联盟与出版集团的七家出版社进行战略合作。从实施一年来的情况看，取得了一定成效，但尚未充分发挥战略联盟的作用。尤其是在具体项目实施方面，主要由于缺乏整体协调，还没有真正立项并见效。

对此，可进一步整合内部资源，建立各种合作形式、各种利益机制的、贯通整个产业链条,并向各端相关方延伸的战略联盟。可通过加强系统内部产业链联盟，进一步发挥出版资源龙头作用，对现有战略联合进行整合，并把集团内的报刊出版印刷、音像制品、发行等产业链条纳入整合范围，整个集团的产业形成一个拳头，形成一个闭环，内部有能力完成的，就不要分散出去继续“培育”我们的竞争对手；内部暂时还没有能力完成的，通过合作方式，逐步培育内部能力，最终建立整合“直通车”，形成包容本省，甚至跨区域合作的出版产业链条的战略联盟。

经营自主品牌 

曾几何时，许多印刷企业还认为自己是加工业，没有自主品牌的产品，印刷企业不需要也无法实施品牌战略。但现在印刷业市场竞争日趋激烈，“刀刀见骨”的价格战已经使我们伤痕累累，并严重威胁到行业的正常发展。

经营品牌首先要有清晰准确的品牌定位。定位对印刷企业来说是一个战略方向问题，即解决能做什么、不能做什么的问题，并能坚持抵御住一些诱惑，按既定的品牌定位战略去经营。

经营品牌还要进行灵活有效的品牌传播。传播的关键是要培养客户对品牌的忠诚度，搭建品牌与客户情感沟通的桥梁。所有的传播活动必须有一根主线，通过各种媒体、传播方式的有效组合，实现传播的连续性、系统性、互补性。要特别注重“活广告”的作用。所有可能与客户或潜在客户发生关系的员工，特别是营销人员的形象、专业素养、个人品德等往往被客户视为企业品牌含金量的最重要参照系。

投资上游环节

日本钢铁资源匮乏，但却是世界钢铁生产强国之一。这些钢铁厂发展的秘诀之一，就是向上游——铁矿石供应环节投资，一方面保证了原料供应，另一方面分担了经营风险。近年来，尤其是今年铁矿石大幅涨价，钢铁企业利润受到严重影响。但这些日本钢铁企业却可从其投资的矿石公司得到好处，弥补钢铁经营上的部分损失。

同样的情况，印刷企业如果也在造纸、油墨、印刷机械等制造商，乃至其原材料供应商那里进行投资或进行其他形式的合作，遇到纸张企业赚得盆满钵满的情况，我们也会分得一杯羹。当然，联盟伙伴、投资项目的考察、选择，合作形式的商定等，需要十分谨慎。还有，投资不能遍地开花，而要选准目标，集中“火力”。合作的形式要按照市场规律办事，不搞拉郎配。

大宗物资实行集团采购

纸张、油墨、PS版等是印刷企业的大宗物资。这类物资如果能够采用集团招标采购的方式进行，应该能为企业降低材料成本产生积极影响。要是能够联合当地主要印刷企业联合招标，或者共同与大型纸张等供应商进行价格谈判，会占有更大的话语权。这种集约经营所产生的效果，是大家分头和不同供应商洽谈情况下所无法想象的，尤其是在目前纸张市场很牛之际大家分头出击更无法企及。试想一下，当我们是一个钻石卡或者金银卡客户时，自然会得到普通客户所得不到的优惠和权益。成为这种客户最重要的前提是总量要足够大，但如果分割再分割，那我们在供应商那里可能就无足轻重，就像股市里的散户一样，根本没有什么话语权可言。