2007年，1201印刷厂总的销售收入提高了46%。2008年1月至5月，1201印刷厂的主业产值约在6000万元左右，大大超出了去年同期的4800万元。该厂厂长周兴国说：“从经济效益上来讲，我们就是要盘活资产，强化管理，采取地毯式的搜索，地毯式的拉网，积极开展双增双节活动，想方设法解决丰产不丰收的问题。”

2005年，周兴国走马上任时，有人对他说，1201印刷厂是国内最先引进海德堡设备的大厂，其规模曾经居亚洲第一。然而，听说的和见到的，理性的和感性的，落差较大。此前，周兴国所在的企业属于重工业，特别注重日常管理和文明生产。而周兴国第一次走进1201印刷厂，看到的是车间和院内显得很脏乱。企业管理模式方面，基本上还是改革开放前延续下来的，多数的处长在一个岗位上干了十几年，中层干部缺乏岗位交流。人员结构出现老化现象，中层干部的平均年龄为52周岁，职工的平均年龄为43周岁，30岁至40岁之间的只有几个人。另外，工厂面临最大的问题是，从1998年以来，生产经营以8%的幅度逐年下滑。

1997年，1201印刷厂的业务客户为52个，到了2005年只剩下11个，工厂正常维持出现艰难。由于市场活源缺乏，经济效益亏损严重。“不抓活源，工厂就没法生存，没法运行。”面对这种境况，周兴国感到，要改变发展滞后的面貌，千头万绪必须先抓生产经营，抓市场活源。当时，1201印刷厂共有19个职能部门，工作任务发生重叠。为此，在周兴国的要求和指令下，当年他们就减了3个部门。目前，1201厂的职能部门已定格在9个，人员也从500多名减到400来名。2006年，1201厂遏止住产值下滑的局面，年销售收入约为1790万元，按绝对值比，比2005年上升了2%之多。

2007年，1201印刷厂的领导班子又调整了一下战略，因为他们悟出，“不是没有市场，也不是没有活源，关键问题在于抓好了没有”。他们提出了“外打规模，内强管理”的战略。在组织结构上，他们采取了一些特殊的办法，把原来的营销服务中心，裂变为一部和二部两个部门。规定一部负责原有的出版业务，二部发展新业务。运行几个月后，周兴国感觉二部的发展力度不够大，于是又成立了一个市场开发部。

几年来，为了1201印刷厂的发展，周兴国几乎倾注了全部心血。今年“五一”那天下午，周兴国回河北探亲，突然心绞痛发作，被送到医院进行抢救。到了5月3日，周兴国就申请出院，医院不同意，他便签下了“后果自负”的保证协议，当晚，他便赶回北京上班。

周兴国当厂长，始终坚持兼顾三个利益——国家、集体和个人。“我搞了几乎一辈子的企业，始终围绕这三个利益开展工作，这是我必须要做的，也是我必须要做好的。”周兴国说，1201印刷厂要建设成规模效益双优企业，这不仅是发展口号，也是发展理念。任何一个企业，胆大朝前走才有活路，胆小往后退必为死道。眼下，国内印刷业面临新的发展格局，周兴国说，愿以一首打油诗——《牛的风格》与业内同行共勉：吃进干草挤出奶，上坡下坡总向前；蚊蝇叮肤轻摇尾，冲锋陷阵敌胆寒。