3、华联塑造执行力的系统逻辑框架图 
         小小的思考圈给了员工一个自己纠错的机会。在自己想明白以后，再与班组其他员工分享自己总结的经验。
        4、标准化管理
        企业的标准化管理，是提高基层员工执行力的一个重要保证。北京华联印刷厂针对每一个操作环节都进行标准化管理，规范工作流程。细致到擦机器时抹布怎么拿；员工的水杯放在哪里、如何放都已经标准化。所以华联的车间非常的整齐。对于暂时没有统一标准的操作，华联采用了自下而上的方法，展开竞赛的方式，看谁的操作最好。最好的操作过程就上升为操作标准，是以后每个员工必须遵循的标准。如对印成品打包这一动作的标准化过程，就是一个典型的例子。如何对印成品打包，不同的员工有不同的操作标准，但效率却大有不同。华联专门为此开展了一个劳动竞赛，最后把打包速度最快的员工的操作标准总结出来，在此基础上，发挥基层员工的集体智慧，进行了调整和修改。最后，“打包作业指引”就正式出台了。这种方式不仅充分调动了员工的积极性和创造性，也大大提高了员工的工作效率。
         5、固化既有行为
行为和习惯之间有差距。怎样促成员工将好的行为固化为习惯？华联的做法是对好的行为不断进行正强化。例如，华联每年进行两次火灾演习，员工由第一次演习时的惊慌失措渐渐转变为如今的一种习惯。习惯了如何自救、他救，也习惯了如何使火灾损失减到最小。
        二、制度层面 
        1、信息传递渠道的扁平化改造 
        在一个相对硬性的组织结构基础上，如何提高信息传递速度和质量，以实现组织的弹性和灵活性，是一个以执行速度和质量为核心能力的企业必须首先解决的制度层面的问题。华联人对传统的基于组织结构的信息传递与沟通渠道进行了扁平化改造，以更快地收集和掌握市场信息，并以最快地速度把高层的决策信息传递给各级执行者，直至每一名普通员工。华联设立了总经理信箱，任何一名员工都可以直接向总经理反映情况。总经理会在第一时间回复并处理。而总经理或各部门经理的一些有关决定，也会直接公布在厂部门口的信息发布栏上，而不是通过各种形式的会议制度上传下达。这种畅通的信息渠道，既提高了信息的传递效率，也最大限度地避免了信息在传递中的失真现象，为高效的执行力提供了保证。 
        2、会议制度
        相比于一些国有企业会议多，文山会海，甚至为了开会而开会等现状，华联的会议制度别有特色。首先，会议尽可能的少开。其次，对于一定要开的会，只选在周六、日的休息时间开会。原因很简单，那就是：“客户工作时，我们必须全身心的工作”。
        这种会议制度，使整个经理层都认识到企业做事是讲究效率的，效率低下的官僚主义作风在华联是没有市场的。
        3、绩效考核制度
        绩效考核制度是每个企业都关注的一个制度。华联的绩效考核制度指标中，很少有主观的指标。他们的绩效考核主要关注员工的工作与往年相比：有多少进步、有多少努力、有哪些提案为公司解决了哪些问题，带来了哪些效益等等，而这些考核项目都由华联企业内部分设的统计中心经过精确统计汇总而出，最后的业绩评价是以数据说话。 
        这种绩效考核制，对提高企业执行力也形成了有效支撑。员工都知道，绩效考核与和领导私人的关系如何无关，只与自己的工作业绩有关。那么浪费在人际关系等方面的努力就显得没有必要了。企业的执行力也得到了相应的提高。尤其值得一提的是，华联的绩效考核制度，很多是由各部门自己起草的，而且采取自下而上的推动方式，由广大员工集体讨论与参与。这与很多企业在做绩效考核时的那种自上而下的推动方式，形成了鲜明的对比。
        4、培训制度
        要想使企业具有较高的执行力，员工未经过严格培训，这一目标显然很难达成。北京华联印刷有限公司有着健全的培训制度。他们不仅重视对员工基本技能的培训，而且更加重视企业文化和企业价值观的树立。企业是帮助那些具有共同价值观的人们实现共同的愿景而搭建的一个平台。一群具有共同价值观、志同道合的人在一起，执行力自然会比较高。相反，如果员工的价值观大相径庭，很容易导致效率低下。华联的培训不仅仅只是对新员工、基层的培训，也包括对经理层的培训。华联的每一次经理层会议，培训占到1/3，思考公司发展占1/3，处理具体工作也占1/3。