有所为

        有所不为

        不过，如果仅是将亚马逊的做法简单地全盘照搬，那么卓越亚马逊势必成为败笔，也有违贝索斯的愿望——他希望亚马逊成为这个星球上在“客户为导向”上做得最极致的公司。

        毫无疑问，中国市场与美国的参数不尽相同，真正践行“以客户为导向”，那么亚马逊在不同市场必须有不同的风情。

       自建物流团队，可以视为卓越亚马逊的独特风情。

        王汉华如今身兼电子商务、IT、物流三大职责，这在亚马逊所有海外公司中，独树一帜。

        借助UPS的配送服务，曾是亚马逊快速崛起的原因之一。因为美国所有城市的物流系统水准统一，当亚马逊进入一个局部市场时，可以完全借助第三方物流公司，一口气延展到所有城市的成本，是可控的。

        但在中国，地方的物流体系各异，物流服务能力有待改善，因此收购后不久，卓越亚马逊保留了其在全国15个城市的物流团队。此后，鉴于成本和交易量，物流团队缩减到了北京、上海、广州、天津等四个城市，因为这些地方的订单集中度比较高。

        和亚马逊全球不一致的地方，还远远不止这些。

        譬如亚马逊做平台化的电子商务，替第三方卖家提供服务，是盈利的来源之一。但如今的卓越，毕竟规模还不到亚马逊的1%，相关的服务亦跟不上。用卓越人的话说，任督二脉尚未打通，怎么练葵花宝典？

         而亚马逊如今新的明星业务中，Kindle电子阅读器涉及到运营商和内容产业链的问题，尚未有进入中国的时间表。而云计算服务的提供，亦因为外资公司不能独立做IDC(互联网数据中心)，而阻隔在侧。

        但这些“不可为”的背后，却是中国正崛起的竞争对手。做了多年数字资源库的方正，便通过Kindle看到了行业的新希望，即将推出的飞阅电子书，已经和中移动合作，并有足够的媒体和出版社资源。

         而平台化，云计算等等，在中国真正玩得像亚马逊的，是淘宝。

         如果你时常在网上逛商场和血拼的话，你会感觉到前文所述的卓越变化，例如卓越上的产品品类的丰富，送货时间管理较同业更优一筹……不过，即便有移植来的种种后台系统，卓越亚马逊产品的网页展示，目前依然不如近年来发展迅速的京东商城；而在价格上，卓越也尚未确立深入人心的低价形象。

        换言之，卓越亚马逊尚未能够在5年之内实现全面领先。在美国，亚马逊的市场地位得益于先发优势，那么，当卓越亚马逊耗时5年完成一场静悄悄的内部革命时，移植贝索斯引以为傲的各类系统所强化的竞争力，是否足以抗衡淘宝、京东等本土电子商务公司在相同时间段内所形成的规模优势和人气指数，以及基于此所累积的对电子商务的理解？

         2007年9月16日，贝索斯来中国。他那时曾说，中国最厉害的企业家，是马云。

         当天，亚马逊的股票站上了自上市来的最高点，73美元，华尔街分析这是因为亚马逊要加大对中国市场的投入。

         如今，中国是亚马逊唯一的连续三年翻番增长的国家，上一个记录是德国、日本，但连续翻番两年后，第三年就降下来了，中国是破纪录的。但是，还需要多久，卓越亚马逊能够自信地更名为“亚马逊中国”，而不必担心因为更名带来的流量损失？

         卓越跑慢了吗？

        2007年，亚马逊创始人兼CEO贝索斯到访中国，面对人们质疑互联网行业“外来的和尚不会念经”，他给了一个精妙的回答：这是因为他们的高管团队总想着如何让美国老板高兴，而不是让中国的用户开心满意。

        较之并购前的卓越，如今的卓越亚马逊应该能让消费者更高兴——产品品类从5万种增加到130万种，送货时间也更稳定与有保障。只不过不知道作为老板，贝索斯是否真的高兴了？

       如今，亚马逊把卓越收入囊中已经整整5年。

       这5年来，中国的电子商务以一种极富爆发力的方式，侵入到了所有人的日常消费中。

        京东商城直奔四十亿而去，每年拥有340%的复合增长率；红孩子从一袋奶粉卖到了十余亿的规模；还未满两岁的Vancl在卓越曾经的创始人陈年手里玩得风生水起，并从IDG、赛富、启明等获得5000万美元的投资；而淘宝早破了1000亿的关卡……

        这样对比看来，即使有了亚马逊和杰夫·贝索斯——这个被很多中国电子商务人奉为“神”一样的人物，卓越的发展相对同行，似乎不温不火，2008年的收入约12亿。他们的员工说：我们的发展，也就是追上了整个行业的平均速度。要知道，收购之初，卓越便已运营整整4年，有近两亿的收入规模，而那时京东和红孩子才刚刚起步。

         帐目上，依然亏损——被亚马逊收购的卓越跑慢了么？

        事实上，在中国，很少有一家B2C企业敢拍着胸脯说：我盈利了。这是整个行业“低价谋客”带来的问题，解决的关键，一方面要靠扩大规模，另一方面只能内部“精打细算”——譬如借助IT数据、建模工具等。换言之，市场竞争格局尚在变化中。

         在竞争对手日行千里的这5年，卓越亚马逊更执着于在内部进行一场静悄悄的革命——投巨资建立仓储中心，2009年上半年实现卓越亚马逊的后台系统与美国亚马逊的完全对接，通过bar raiser制度来造就一个个“亚马逊人”。当然，也有热闹时刻，譬如和当当的价格战，就打得轰轰烈烈。

         如今的卓越已然“亚马逊化”，位于北京建外SOHO的办公空间，并不显得宽敞，记者在采访的过程中亲历了会议室的资源的紧张状况。卓越亚马逊的高管们称，节俭是为了能够在一个领域大方——优化客户体验。

         从某个角度说，贝索斯是德鲁克理论的最佳践行者。

         作为管理学的鼻祖，德鲁克用“创造客户”一词来定义公司组织。他认为，公司存在的目的并非由生产者决定，而是由消费者决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买商品或服务时获得满足的需求来定义。

         在创业2年之后，贝索斯在1997年致股东的信(此后每年的致股东信都会附上1997年版本)中，详细地阐述他所定义的亚马逊哲学，其中的核心就在于从顾客的需求出发，来确定“什么是正确的决策”。确认需求后，贝索斯提倡依赖数学算式建立可以指导执行的IT系统，进而建立起竞争壁垒。

        如今的卓越亚马逊，已经完成后台系统与总部的对接，高管们也言必称“客户体验”；更为重要的是它背靠的是一家年收191亿美元，净收6亿美元，高达61倍的市盈率(谷歌是34倍)的明星公司。

         问题是：是时候全面出击了么？这家亚马逊的中国子公司能否在未来的5年内能否成就市场领先地位？

          或许您可以从一期的报道中，找到上述答案。