【CPP114】讯：成长期的企业,在财务管理上表现为企业价值最大化。企业经营所表现出的普遍特征是,为扩大企业规模,往往选择比较积极的财务政策,即在主营业务之外,精心挑选一些其他业务,采取多品种、多渠道和多市场的多元化战略。然而,是不是所有的集团都可以多元化经营,多元经营是否一定带来预期规模效益,还需要我们审时度势,认真分析,理性实施。现阶段,集团多元化经营,应当围绕以下原则制定战略。专业基础战略企业实施多元化战略,必须具备两个前提条件：一是资本收益水平必须保持增长态势;二是必须具有自身比较优势。对于选择多元化战略的出版集团来说,稳定而具有相当实力的主营业务是拥有上述条件的保障,也是多元化经营的基础。

　　多元化意味着集团将进入新的业务领域,这其中包含着机遇,但更多的是由于信息掌握的不全面,或相应专长的缺失而导致的风险,加之集团不可能在新领域迅速获得回报,使得这种风险的比重无形加码。在这种情势下,集团在战略实施之初,格外需要由主业强劲而提供的稳定保障和雄厚实力作为支持,这不仅是多元化成功的条件,也是企业规避风险的要求。

　　从另一个更为重要的层面上讲,一个主营业务不突出,或在主营业务中不具有专业优势的企业,是一个没有行业身份的企业。一个企业,如果失掉了行业特征,那么即使它做得再大,也不会长久。从历史上看,那些声誉显赫、生命力持久的成功企业,全部是既不断进行战略调整,又不偏离主营行业、专业化程度较高的企业。20世纪70年代以来,国际上一些大型出版集团,开始实施多元化战略,他们曾一度将各自的经营拓展至文化基础设施、文化工业、金融、旅游、房地产等诸多领域。但90年代中期以来,许多集团纷纷实施战略转型,通过资本运作,将自己的领域重新集中到内容产业,实现了从多元化向专业化的回归。培生集团、贝塔斯曼集团、圣智学习集团等都是这一战略转型的典型案例。直至目前,国际出版巨头这种专业化的趋势还在进一步加剧。

　　当然,国际出版业先多元扩张尔后强化专业的发展战略,有其产业特性和市场化背景。但做强主业无疑是多元化经营一个最基本的原则。一个合理的多元业务结构,必须首先建立在专业化的基础之上。从国内出版集团目前的状况来看,几乎所有集团的生存与发展都主要依靠教材,在教材盈利空间大大缩小后,新的主营业务及其盈利模式还没有实质确立,可以说,集团普遍存在主业发展脆弱的问题,在这样的状况下,集团如果不充分考虑行业发展特点和自身现实条件,而盲目进入多元经营领域,不仅不利于经营目标的实现,反而有可能导致企业发展目标的丧失。关联经营战略

　　企业进行多元化经营,首先应当关注的是企业的核心竞争力问题。对于成长期企业而言,在取得了一定业绩的同时,对手相继进入,市场竞争逐渐加剧,这难免造成企业原有优势难以持续的局面,从而影响企业价值最大化的实现。因此,为了长久生存和确保发展,核心竞争力的培育对于处在成长阶段的企业便显得更为紧迫和重要。对于企业而言,核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱,换言之,没有核心竞争力,企业就不可能在主营业务占有优势地位并获得持续发展。企业提高核心竞争力有两个手段,一是在某一业务领域做强、做专,拥有该领域的核心技术和知识产权;二是从新的行业领域获得新的核心竞争力,再与原有的融合为一个整体。也就是说,企业在发展主业的同时,还可以通过多元经营获取核心竞争力。

　　当前,国内绝大多数出版集团,特别是横向联合组建的地域出版集团,都具有较为完整的产业链,即使核心竞争力不强的集团,也将核心竞争力的培育主要界定在出版产业范围。与所有处于成长阶段的企业类似,对于出版集团来讲,成长的关键不在于是否多元化,而在于如何多元化,即如何通过有效的多元经营提升集团的核心竞争力,从而增强企业抵御风险的能力。因此,多元经营目标的设定及其经营范围便成为多元化的核心内容。

　　美国学者托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在著名的《追求卓越》中曾谈到:“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业,绩效总是最好的;其次是向相关领域扩展的企业;最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”一般而言,关联程度超高,其获取核心竞争力的目标实现的成功率越大。因而,新行业的选择不应当完全超越企业设定的核心竞争力行业领域,否则,目标就难以有效实现。20世纪80年代以来,曾涉足多元经营的许多国际出版集团纷纷剥离与产业无关联的业务,进而向关联度较高的领域拓展。从一定意义上讲,出版集团的跨媒体经营基本与关联多元化趋同,产品及市场的经营活动与出版主业趋近。集团应当关注的是跨行业经营,特别在核心竞争力不强或个别集团还没有形成核心竞争力的前提下,更要十分警惕非相关多元化的陷阱。成本取向战略。

　　一个企业始终保持对市场的高度敏感,随时寻求新的发展机会并积极参与市场竞争,这是无可厚非的。但是,企业向多元化经营战略转移,必须从增加效益和降低风险两个角度加以考虑。

　　成长期的企业,由于成长壮大的要求,需要大量的资金来实现企业的规模扩张战略。从理论上讲,由于此期融资渠道的拓宽,企业的财务政策相对积极。但成功企业的经验表明,企业在成长阶段,往往采取的是积极而稳健的财务政策,以防止财务风险的发生。

　　企业实施多元化经营,就要将有限的资金和资源进行再分配。从资金运作的角度讲,多元经营是一把“双刃剑”,在分散企业资金风险的同时,又相应地增加了企业资本运作的风险性。因此,多元化投资成本的合理与否,对企业的协调发展产生着直接影响。一方面,进入新领域,外部交易成本的转移和内部管理成本的增加,需要较大的资金投入,如果投入不足,没有足够的资金用于研发和引进新工艺、新技术,就会因新产品上市出现迟滞而影响投资项目的创意性,投资报酬率就会相应减低,企业得以持续的抗风险能力就会变弱。另一方面,如果不考虑自身经济实力,投资规模过大,极易加大投资回收风险,企业将可能出现高负债,最终因资金链断裂造成运转失灵。

　　就我国出版集团而言,实施多元化经营不失为发展阶段中的一个战略选择,它不仅有助于集团规避风险,有助于集团新经济增长点的培育,形成规模效益,同时有利于品牌扩张,促使集团快速做大做强。但是,如上所述,我国多数出版集团都是在行政力量的推动下做大之后,再考虑做强,不少集团实现了规模经营,但还没有真正实现规模效益,目前除江苏集团及上海、辽宁等几家上市集团外,多数集团的经济实力并不雄厚,抵御风险的能力并不强大,在这种条件下推行多元化战略,在看到分散风险的同时,更应对它潜在的风险性有更为明确的认识和预见。这些风险主要表现在:

　　一是过度多元,势必对集团主导产业的竞争地位和利润造成影响。虽然,集团资源有相对多寡之别,但对每一个发展中的出版集团来讲,资源总是有限的,投资触角过多,势必导致有限资源难以有效集中,如果回报率降低,将直接影响主导产业的技术创新,从而降低集团在主导产业原来的市场地位和竞争实力。二是管理成本加大,管理失控的风险相应提高。多元化经营意味着集团规模的扩大,除业务规模外,外在的表现还有机构扩张、人员增多,如果是跨地区的多元化,还会出现经营地域分散等问题,这势必使集团的管理费用、管理幅度和管理层次加大,如果管理不当,信息失灵,会导致集团管控能力下降。三是后续投入增加,不断考验着集团的资源积累。多元化不是简单的“买进”。进入新产业后,还需不断地注入后续资源和资金,诸如人才的培养及储备、品牌的塑造及培育、技术的研发及创新等等,这些都会为集团的积累造成一定程度的压力。

　　当然,现阶段出版集团各自的规模大小和资源程度不尽相同,在实施多元化战略的问题上,应当区别看待。但每一个集团在制定各自多元战略的具体规划时,都应当紧紧围绕集团发展目标,围绕规模效益的有效实现,充分考虑行业特点,合理分析自身条件。如果只看到多元化带来的“增长”,而不顾及“增长”背后的成本,不科学预测“增长”的有效价值,那就必将自食苦果。　

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