而Vancl却无此忧。同样一件衣服，打上不同的logo，就是不同的价格;同样的鞋子，打上耐克的牌子，售价可以高出10倍;同厂同质产品，仅仅没有商标，就只能成为夜市地摊货。

　　Vancl一开始就坚持自有品牌，这保障了Vancl的利润率，使Vancl在竞争对手欧莱诺、鲁泰等新兵追赶下，继续保持着高出互联网B2C平均水平的利润率。

　　Vancl现在的广告成本支出占零售价的30%～40%左右。随着市场的稳定，和Vancl品牌深入人心之后，Vancl只要在广告费用上节约一点，那毛利就足够3C数码和图书眼红了。

　　正因如此，Vancl多元化非常慎重，轻易不肯涉足低毛利领域的产品。但是笔者是非常怀疑，随着服装市场快速增长，如果Vancl还是以如此速度发展，瓶颈到来是迟早的，也许哪一天Vancl很可能向自有品牌的珠宝、黄金、白银饰品领域或者美妆领域拓展。这就要看Vancl在服装领域的发展速度了。在线上服装市场未饱和之前，Vancl还有很大的空间可以向前冲刺。

　　初始选择的领域无法满足网络零售商的扩张，他们就有天然的动机选择多元化。在选择多元化的过程中，产品毛利是核心。

　　能够稳享自有品牌高利润保障的，轻易不会向其他领域进行多元化扩张。而目前已经多元化的公司，像京东、卓越将继续努力寻求更高毛利的产品线，甚至在某些特殊情况下，推出部分自有品牌的产品(实际上卓越正小规模地进行类似行为的尝试)。

　　网络零售专业化还是多元化，更多的是网络零售商自身发展压力的结果。像当当这样，后知后觉、转型慢动作慢的，才是真正容易掉队的。

　　多元化的边界

　　在网络世界里，像沃尔玛一样包罗万象的商业帝国是否可以实现?

　　让我们先问几个问题，搞清楚话题的边界，然后我们就知道，多元化在现阶段是不需要过多考虑的虚假命题!

　　问题一：沃尔玛卖汽车么?

　　问题二：沃尔玛卖建材么?

　　问题三：沃尔玛卖宠物么?

　　答案是否定的。

　　也就是说，沃尔玛的多元化也是有明确边界的，可以用几类消费关联度较大的商品品类来表示，或者说是一个有共同特征的商品集合：日化产品、平价服装、饮料、家电……这个共同特征是什么?不好用一个词来概括，但你能感觉到，而且非常清晰，这个清晰的边界是：天天平价的生活用品。

　　实际上，沃尔玛的多元化是遵循图1的四个“度”的，它们决定了沃尔玛的多元化边界。同理，网络零售商的多元化不逾越这个边界，就不会有多元化失败之虞。

　　对于网商而言，这四个“度”的层次和要求是不一样的。只有所经营的产品类别同时满足这四个要求的时候，多元化才是成功的。而且，这四个度是从下向上呈前提关系的，即下一层次的“度”没有得到满足，则上一层次失去意义。