佳能：3亿人的诱惑
2010-06-01 00:00:00.0 来源：《环球企业家》杂志 责编：Quincy
【CPP114】讯：佳能利润机器最重要的组成部分中首次添加上了中国元素
小泽秀树走进电梯，按下了通往顶层的按钮。这个看似普通的电梯在佳能公司东京郊区的总部里，有着极为特殊的用途—只有佳能董事会中包括董事会主席御手洗士夫、佳能总裁内田恒二在内的不到20位高管，才有资格用指纹使用这个电梯。也许是第一次没有把手指放到正确位置，电梯并没有反应。第二次，电梯才开始徐徐上升。
“看来我还没有被公司开除。”这位60岁的佳能亚洲营销集团总裁兼佳能(中国)有限公司总裁开起了玩笑。
对小泽秀树来说，能在以等级制度森严著称的日本跨国公司取得这样的特殊待遇，正是得益于整个2009年他在中国市场取得的成就。由于受到金融危机和日元升值的影响，佳能在去年财年全球销售额下滑了21.6%，为348.83亿美元，而中国市场却是个例外：一来中国未被经济危机拖累太多；二是新兴市场消费者对新产品新技术的兴趣往往比成熟市场大，比如，在2010年，中国市场个人消费产品如数码相机、复印机，甚至包括电视转播器材的整体销售额同比提升了20%，达到了110亿人民币。
小泽秀树曾经说，佳能(中国)目前占全球营业额的比例大概只有2.5%，但随着全球市场都陷入困境，只要中国保证20%的增长，就能成为逆势中的最大亮点。如他所言，中国市场在2009年的风头甚至盖过公司传统强势的日本和美国市场。作为区域市场的负责人，小泽秀树因此也在今年4月1日晋升为公司的常务董事。
这种人事变化，从表面看或许只是销售业绩增长带来的自然结果。但是对佳能公司而言，却意味着在华整体营销战略的进一步深入。包括佳能在内，过去大多数日本公司更多时候是将中国作为生产基地，佳能从1990年代到2001年前后，就在天津、深圳、苏州、大连等地建立了办公用品、数码相机、激光打印机等工厂。但是由于近几年中国个人消费者对数码相机的需求日盛，佳能逐步意识到中国同样也可以成为重要的销售市场和利润来源。在专门成立了亚洲营销集团后，佳能将总部放在了北京。
作为这种策略的最新回报，在不久前公布的今年第一季度财报显示，佳能在华的销售额同比增长了35%，大大超过尼康等竞争对手。而小泽秀树给自己定下的一个激进目标是，未来让3亿中国人成为佳能的目标群体，七年后在大中华区实现100亿美元的销售额。
开足马力
中国和新兴市场带来的订单，驱使日本大分工厂犹如一个巨大忙碌的蜂巢，得以开足马力投入生产。
作为日本最赚钱的企业，佳能一直把利润放在第一位，为此它所采取的原则是：控制生产成本；一旦经营部门出现亏损，就要想办法砍掉；总是尽量领先于其它公司研发高附加值商品。这种原则导致一旦金融危机或者市场大势出现下滑，工厂就成为首当其冲受到影响的部门。
佳能在日本大分以单反相机为主要产品的工厂，在经济危机最为严重的时候，产能减少了一半，而在日本取手以办公设备为主要产品的工厂，产能也下降了32%。“我们很久没有遇到这样的糟糕情况了。”佳能大分的总裁村野诚对《环球企业家》说。
因此，只有当中国市场为代表的新兴市场依然源源不断地提出新需求时，这些工厂才能快速恢复产能。尤其是在日本大分的工厂，其生产的系列单反相机产品，正是中国市场最热门的产品—据一些第三方机构统计，从2008年开始，中国的单反相机市场就以29%左右的速度增长，而对数码卡片相机的需求在经过前几年的井喷后已经开始放缓，增长率只有8%左右。另一方面，单反相机相较卡片机而言又是高利润的产品，正符合佳能的经营原则。
幸运的是，在金融危机期间，佳能秉承它的另一著名原则：绝不裁员，也没有贸然减少生产线，而代之以减少生产时间和节约生产成本等措施。工人在生产线上的时间减少，就会把更多精力放在内部学习和培训上。一旦订单重新发来时，他们就能立刻回到生产线上。
在佳能的生产史上，1998年在日本首先引入单元化生产革新的长滨工厂，在销售额下降的情况下，两年内纯利增长了两倍。现在，尽管大分和取手工厂尚未恢复到100%的产能。但他们都希望能通过新兴市场的订单和单元式生产，重现当年长滨工厂的荣耀。
“因此，来自中国的订单对我们而言举足轻重。”取手工厂的厂长奥垣弘说。
升级中国
要保证工厂的马达高速转动，对佳能而言，便意味着要更多挖掘前端销售的潜力。眼下对佳能中国和小泽秀树而言，最重要的是把相机产品的销售额做上去。
在过去几年，小泽秀树赢得同行尊敬的最重要做法就是在佳能内部建立了快速反应市场的营销方式。一方面，他参照日本的方式，将以往单纯依赖经销商的简单合作模式改进为由佳能内部人员控制的直销模式，在短短几年内就将优质的核心经销商发展到了800多家。佳能建立了与经销商的实时沟通系统，不但能迅速掌握市场动向，也能迅速满足经销商们关于大客户团购、隔天出货等特殊要求。在一些营销手法上，他尽量以市场导向为主。比如以色彩为主打的IXUS数码相机系列，佳能为中国市场提供的色彩机型丰富程度明显多于其它国家市场，就是因为中国消费者更加青睐不同的颜色组合。
中国市场利好，对于佳能总部三大事业部中的喷墨事业部本部长清水胜一来说也是绝佳的机会，其负责的喷墨打印机业务在华落后于惠普和爱普生位列第三，他提出的激进计划是，在2010年增长要达到150%，2011年达到200%，超过惠普成为第一。为此在2009年，从3月份开始到11月，他大部分出差时间都“泡”在中国调研市场。
喷墨打印业务的扩张思路，实际反映了佳能改变在华营销策略的企图。过去由于相机业务的成功，占据了佳能中国销售额的大部分，而现在是时候推动其它业务部门也迅速跟上了。
这种策略也得到了总部对未来全球策略规划的支持。佳能总裁内田恒二在佳能内部提出了“跨媒体成像”的新思路，就是希望发挥佳能内部各个部门的协同作用，包括最新的医疗部门，也都加入这个新框架，以实现佳能在给客户提供单个优质硬件的同时，还能提供一整套与之相关联的解决方案。
尽管这在中国要完全实践还需要时日，但是可以预见的是，“在信息一体化下，将各个部门合为一体将是佳能的新增长方式。”内田恒二对《环球企业家》说。
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小泽秀树走进电梯，按下了通往顶层的按钮。这个看似普通的电梯在佳能公司东京郊区的总部里，有着极为特殊的用途—只有佳能董事会中包括董事会主席御手洗士夫、佳能总裁内田恒二在内的不到20位高管，才有资格用指纹使用这个电梯。也许是第一次没有把手指放到正确位置，电梯并没有反应。第二次，电梯才开始徐徐上升。
“看来我还没有被公司开除。”这位60岁的佳能亚洲营销集团总裁兼佳能(中国)有限公司总裁开起了玩笑。
对小泽秀树来说，能在以等级制度森严著称的日本跨国公司取得这样的特殊待遇，正是得益于整个2009年他在中国市场取得的成就。由于受到金融危机和日元升值的影响，佳能在去年财年全球销售额下滑了21.6%，为348.83亿美元，而中国市场却是个例外：一来中国未被经济危机拖累太多；二是新兴市场消费者对新产品新技术的兴趣往往比成熟市场大，比如，在2010年，中国市场个人消费产品如数码相机、复印机，甚至包括电视转播器材的整体销售额同比提升了20%，达到了110亿人民币。
小泽秀树曾经说，佳能(中国)目前占全球营业额的比例大概只有2.5%，但随着全球市场都陷入困境，只要中国保证20%的增长，就能成为逆势中的最大亮点。如他所言，中国市场在2009年的风头甚至盖过公司传统强势的日本和美国市场。作为区域市场的负责人，小泽秀树因此也在今年4月1日晋升为公司的常务董事。
这种人事变化，从表面看或许只是销售业绩增长带来的自然结果。但是对佳能公司而言，却意味着在华整体营销战略的进一步深入。包括佳能在内，过去大多数日本公司更多时候是将中国作为生产基地，佳能从1990年代到2001年前后，就在天津、深圳、苏州、大连等地建立了办公用品、数码相机、激光打印机等工厂。但是由于近几年中国个人消费者对数码相机的需求日盛，佳能逐步意识到中国同样也可以成为重要的销售市场和利润来源。在专门成立了亚洲营销集团后，佳能将总部放在了北京。
作为这种策略的最新回报，在不久前公布的今年第一季度财报显示，佳能在华的销售额同比增长了35%，大大超过尼康等竞争对手。而小泽秀树给自己定下的一个激进目标是，未来让3亿中国人成为佳能的目标群体，七年后在大中华区实现100亿美元的销售额。
开足马力
中国和新兴市场带来的订单，驱使日本大分工厂犹如一个巨大忙碌的蜂巢，得以开足马力投入生产。
作为日本最赚钱的企业，佳能一直把利润放在第一位，为此它所采取的原则是：控制生产成本；一旦经营部门出现亏损，就要想办法砍掉；总是尽量领先于其它公司研发高附加值商品。这种原则导致一旦金融危机或者市场大势出现下滑，工厂就成为首当其冲受到影响的部门。
佳能在日本大分以单反相机为主要产品的工厂，在经济危机最为严重的时候，产能减少了一半，而在日本取手以办公设备为主要产品的工厂，产能也下降了32%。“我们很久没有遇到这样的糟糕情况了。”佳能大分的总裁村野诚对《环球企业家》说。
因此，只有当中国市场为代表的新兴市场依然源源不断地提出新需求时，这些工厂才能快速恢复产能。尤其是在日本大分的工厂，其生产的系列单反相机产品，正是中国市场最热门的产品—据一些第三方机构统计，从2008年开始，中国的单反相机市场就以29%左右的速度增长，而对数码卡片相机的需求在经过前几年的井喷后已经开始放缓，增长率只有8%左右。另一方面，单反相机相较卡片机而言又是高利润的产品，正符合佳能的经营原则。
幸运的是，在金融危机期间，佳能秉承它的另一著名原则：绝不裁员，也没有贸然减少生产线，而代之以减少生产时间和节约生产成本等措施。工人在生产线上的时间减少，就会把更多精力放在内部学习和培训上。一旦订单重新发来时，他们就能立刻回到生产线上。
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“因此，来自中国的订单对我们而言举足轻重。”取手工厂的厂长奥垣弘说。
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要保证工厂的马达高速转动，对佳能而言，便意味着要更多挖掘前端销售的潜力。眼下对佳能中国和小泽秀树而言，最重要的是把相机产品的销售额做上去。
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中国市场利好，对于佳能总部三大事业部中的喷墨事业部本部长清水胜一来说也是绝佳的机会，其负责的喷墨打印机业务在华落后于惠普和爱普生位列第三，他提出的激进计划是，在2010年增长要达到150%，2011年达到200%，超过惠普成为第一。为此在2009年，从3月份开始到11月，他大部分出差时间都“泡”在中国调研市场。
喷墨打印业务的扩张思路，实际反映了佳能改变在华营销策略的企图。过去由于相机业务的成功，占据了佳能中国销售额的大部分，而现在是时候推动其它业务部门也迅速跟上了。
这种策略也得到了总部对未来全球策略规划的支持。佳能总裁内田恒二在佳能内部提出了“跨媒体成像”的新思路，就是希望发挥佳能内部各个部门的协同作用，包括最新的医疗部门，也都加入这个新框架，以实现佳能在给客户提供单个优质硬件的同时，还能提供一整套与之相关联的解决方案。
尽管这在中国要完全实践还需要时日，但是可以预见的是，“在信息一体化下，将各个部门合为一体将是佳能的新增长方式。”内田恒二对《环球企业家》说。
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