像立思辰这样的公司，船小好调头。这样的灵活性，是组织庞大如ipg者羡慕不来的。
 

　　当制造服务化已然是发展的趋势，要挖掘持续的业务高增长能力的ipg，需要“从外到内再到外”——即根据外部市场需求变化，调整内部战略与组织设计，而后再对外开疆辟土。
 

　　事实上，由硬件制造到it支持和服务的转型，在惠普早已开始，只不过，一开始的收购单有点“小打小闹”的感觉。
 

　　2003年9月，惠普收购talkingblocks公司，获得web服务管理能力；收购 selectaccess，用于身份管理。2003年11月，收购persisttechnologies，拥有强大的信息生命管理功能。2004年2月，收购novadigm公司和consera软件公司，将来自这两家公司的强大的自动化功能增加到hp openview管理软件中，使其能够对全面的企业it环境进行统一管理……
 

　　在制造服务化上先行一步的ibm，已然显示在盈利能力上的优势。如果你比较ibm和惠普的2008年财报，你会发现，这个“含金量”真是不小。1183亿美元收入的惠普相较于1036亿收入的ibm，已经一跃至it界首位，但后者净利润却约是前者的1.48倍，hp为83亿美元，ibm则为123亿美元。
 

　　2005年，素有“mr. cost”（减少成本先生）之称的马克·赫德空降惠普任ceo，在推进商业模式2.0上，“mr. cost”却是不畏重金。2008年5月落锤，惠普以139亿美元收购全球信息服务市场中排名第二的eds公司，而当时这个市场中的老大正是ibm。惠普一举跃为全球排名第二的it服务商。
 

　　马克·赫德的大手笔后，整合的效果初现，在各个it公司尽显颓势的2009年第二季度，惠普服务收入同比增长99%达到85亿美元，相应的运营利润12亿美元，同比增长137%。
 

　　基于此，惠普旗下三大业务集团都将面临整合的挑战， ipg从硬件制造到服务的转型之路，也是大变革中的一环。
 

　　“大概在2001年，我们就在思考我们怎么样去引领‘世界是平的’这样的趋势，不光是卖打印机和耗材，而是当客户的外包需求随着‘世界是平的’这样的趋势觉醒时，满足他们，hp就是在那个时候开始做转型。”胡大刚说，他如今是中国惠普打印及成像系统集团副总裁。
 

　　但惠普最初的解决方案，还基本局限于小范围内的文印管理，包括信息软件提供、文印外包服务等。
 

　　清晰的转型战略，始于2007年5月，惠普ipg在纽约向外界提出打印2.0计划——其在中国的阐释是，以“望闻问切”的中医诊断方式，为中国企业发展提供全面解决方案。并同时推进惠普ipg的数字印刷技术，可以线上冲印的咔嚓鱼，以及线下惠普数码影像店。
 

　　一切的逻辑，围绕一个点：让客户和消费者尽量减少等待的时间，尽量不浪费一切成本，随时随地可以打印自己想要的东西。
 

　　惠普ipg，真正全面开始由打印制造商向打印服务商转型。
 

　　不过，这意味着惠普需要用一种不同的方式和客户“对话”，eds的到来无疑是一个机会。
 

　　不过，转型背后，组织架构如何相应调整？如何借助目前置于tsg旗下的eds的咨询服务能力？销售团队到服务团队的变化，是否有速成的“魔法棒”？
 

　　“现在有更多机会跟eds这个平台合作，就是让其在给企业提供其他it服务时，同时把打印服务文印管理服务加进去，惠普在做战略收购时是有布局考虑的。已经有好几个客户在接触了，他们是eds在中国的合同客户，我们会把mps业务再介绍给他们。”盛红勤说。但显然，这些还不够。