【CPP114】讯：2008 年开始的金融危机席卷全球，中国印刷业被裹挟其中，大多数印刷厂开始执行谨慎投资、加强内部管理和成本控制等一系列"过冬"策略。然而，有一家名不见经传的小型印刷企业却反其道而行之--别人削减支出，他们却大量购进设备，增加投入；别人坐等机遇，他们则依靠自身力量，从危机中觅见商机--这就是上海盛隆印务有限公司（以下简称盛隆印务）。他们为何青睐创新技术？他们的经营模式和发展策略如何与众不同？让我们听听总经理吕彤先生怎么说。

　　调整业务，实现转型

　　盛隆印务成立于2000 年，两年后买了一台二手海德堡印刷机。然而当时的企业定位并不清晰。"什么样的订单都想接，设备也随意添置，于是设备越积越多、利用率却不高。几个大客户的业务就占公司业务总量的90%，成本和风险不断提高，利润却不尽人意。"吕彤回忆道。

　　2006 年底，盛隆印务决定转型，他们开始积极争取那些过去被拦在门外的小订单。吕彤心里有一笔账：同样是10 万元订单，对大额订单来说，纸张成本占总成本的50-60%，加上其他损耗、附件费用等，造成营业额虚高，利润低落。如果把10 万元分成10 个订单，那么材料成本所占比例就小得多。而且，小额订单有利于控制账期，客户很少为几千元拖欠几个月。现在，盛隆印务90% 以上的单笔业务都不超过3 万元。自从业务结构调整以来，公司现金流控制良好，财务状况得到了极大改善。在金融危机中，他们依然保持平稳的发展势头，营业额同比基本持平，而利润率则明显高于往年。

　　明确定位，加大投入

　　盛隆印务用提价的手段放弃了利润微薄的外贸业务和大客户，转而服务更多的小客户，一退一进之间，成功完成了转型。那么，他们又是如何从众多中小企业中脱颖而出，赢得客户和市场的呢？吕彤的方法是：采取差异化竞争策略，在客户服务、产品价格、印刷品质三个方面做有益竞争，做大企业不屑做、小企业做不了或做不好的业务。因此，小批量、多品种和精品化印刷成了盛隆印务的主要特色。如今，他们的产品多为2000-3000 份左右的企业宣传资料、产品手册、艺术类复制品和按需出版活件等。

　　盛隆印务还根据目前的业务特点，有针对性地加大硬件与软件的投入-- 2008 年9 月，引进CtP 系统，印前实现了飞跃。制版操作人员从6 个减少到4 个，但制版量增加了一倍。

　　2009 年2 月，引进ERP 企业资源管理计划。

　　2009 年5 月，引进中国大陆首台配备丽彩印刷系统的海德堡SM 52 四色胶印机，极大地缩短了交货时间，创下最短2 小时内交货的纪录。

　　2009 年8 月，开拓数字印刷领域。

　　创新技术与设备的引进使盛隆印务的技术力量、配套服务、管理水平、反应速度等快速提升，在生产人员减少的同时获得了客户极高的评价。

　　携手丽彩，迎合需求

　　吕彤第一次在媒体上看到海德堡丽彩印刷系统（Anicolor）的报道时，就对它一见钟情。他主动联系海德堡销售人员，并带领公司技术团队专程赴香港考察同行的成功经验。回到上海后，吕彤当机立断，签购了中国大陆首台携带丽彩印刷系统的速霸SM52，对此，他有独到的见解：首先，在上海这样的大都市，普通机型很难形成强大的市场号召力，而丽彩具有的革命性技术和超短版效益则不同反响，市场影响力不可小觑；丽彩带来的生产速度快、效率高、开机费用小等突出优势，也完美契合了大型商业城市的印刷需求。

　　其次，鉴于丽彩对印前乃至整个印刷流程的要求高，盛隆印务于同期引进了海德堡印通色彩管理系统并成功应用，大大提升了其技术水平。可喜的是，他们的色彩管理水平获得了以一向苛求品质而著称的日本客户的认可，客户称他们印制的画册"高贵而不贵"，由此，艺术类印刷品的业务比重也稳步上升。另外，盛隆印务对海德堡品牌所代表的卓越品质也相当信任。一台印霸GTO 经过二十多年的"服役"至今仍在其厂房中昼夜运转，印刷质量稳定。在吕彤眼里，丽彩是海德堡传统印刷技术和现代科技的结晶，更是当代印刷技术的精华。新设备投产后，给盛隆印务带来了实实在在的效益，令吕彤赞不绝口，也让他更加深入探索新的企业管理和运营模式，以发挥设备最大效用。比如说，在操作人员配备方面，吕彤就摸索出一套新制度。最初，盛隆印务为丽彩系统配备了机长、二副两名操作员。之后，吕彤发现丽彩使操作员摆脱了传统"弹钢琴"式的调墨禁锢，连二副也能胜任机长的工作，于是，就将机长调回原岗位，将二副升为机长，并制定了日印版量指标，超额完成任务的可按比例获得奖金。同时，公司保证员工做四休二，决不超时加班。这一改革可谓一箭三雕，企业既降低了成本，提高了效率，也给员工增加了收入。

　　丽彩为盛隆印务的发展不断带来契机。2009 年11 月，盛隆印务与海德堡成功合办"丽彩绽放、炫动盛隆"活动后，丽彩一套版的工价已由原来的150 元上调到180 元，上门的客户仍络绎不绝。客户表示：他们看重的是服务水平、产品质量和品牌。吕彤指出，丽彩的超短版特点使他们轻松应对客户的突发要求，随时插版非常灵活。据他计算，丽彩的月产值达20-25 万，扣除油墨和纸张等费用，利润相当可观，几乎可以与对开机相媲美。盛隆印务随后制定了一套"规矩"，如：丽彩承印的活件需客户带款提货，不赊账，不降价，网络提交文件，如需送货由客户支付快递费。看似苛刻的做法事实上促进了市场扩张，慕名而来的客户越来越多，其中不少都成了盛隆印务的长期优质客户。

　　创新模式，打造未来

　　2009 年初，盛隆印务开通商业网站和网络接单，突破了印刷业传统的消费方式和支付方式。网络订单的收入在很大程度上缓解了现金流和账期控制压力。另外，他们利用网络海量信息、传输方便的优势，也降低了运营成本，优化了企业服务模式。

　　短版胶印和数字印刷相结合的生产模式在实践中取得成功后，一个新的发展思路在吕彤脑海里逐渐清晰起来--他要将这个成功模式进行复制，在上海市区内开设多家分厂，加强客户端服务。"这次开分店的概念和以往有所不同，以前是三十多平米的小门店，现在要开设的是面积在数百平米左右的印刷分厂。每个分厂都会有小胶印机和数字印刷机，对分散开来的小客户提供服务。"吕彤对这个计划充满自信。"盛隆印务每天有上百个订单。从市场辐射范围和经济活跃程度来看，上海短版印刷的市场潜力还很大，我对此非常有信心。"

　　吕彤为盛隆印务设立的近期目标是：做一家有影响力、有信息传播和现代服务业特征的都市型快速印刷服务供应商。在一系列创新计划的背后，留下的是一群新锐印刷人崛起的身影和他们独辟蹊径的脚印。 



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