人材、人才、人财、人裁——浅谈印刷企业如何用人
2010-10-10 16:38:08.0 来源：北京华联印刷有限公司 助理总经理 谢施欣 责编：张健
- 摘要：
- 企业人员流动现象被很多人称之为跳槽，其实这种说法并不准确。企业人员流动一般包括两种，一种是员工主动离开企业，另一种是企业通过绩效考核淘汰员工，跳槽一般指第一种情况。这种人力资源合理调配的过程，既有因职业生涯发展而离开的员工，也有企业新陈代谢淘汰的员工。HR的任务之一就是将优秀的人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。
【CPP114】讯：“各位领导、各位专家，大家好！
企业人员流动现象被很多人称之为跳槽，其实这种说法并不准确。企业人员流动一般包括两种，一种是员工主动离开企业，另一种是企业通过绩效考核淘汰员工，跳槽一般指第一种情况。这种人力资源合理调配的过程，既有因职业生涯发展而离开的员工，也有企业新陈代谢淘汰的员工。HR的任务之一就是将优秀的人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。
人才流失，会带走企业的商业机密、客户群等，降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样，如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康地发展。
在激烈的市场竞争中，企业要寻求生存和发展，离不开新鲜血液的不断注入。有时员工的从一而终不仅制约了个人职业生涯的发展，而且对于整个企业的前进速度也会造成很大影响。一个健康成熟的企业应该对人员的流动抱有正确的态度。
一个人熟悉社会、锻炼成长都有一个过程，一些必要的跳槽经历或许更有利于年轻人增长阅历和才干，死水一潭并不利于优胜劣汰。一个健康的企业具有5%～10%的员工流动率属于正常现象，过低于这个数反而不正常，适当高于这个数也没有什么可怕，关键看流动的人是谁？是不是你的核心员工。对一个企业而言，最可怕的不是员工的流失，而是核心员工投奔到竞争对手的阵营里去。只要保持骨干队伍的相对稳定，一般不会影响公司正常营运。预防关键性人才流失是各级管理者一项十分重要的工作。
对于跳槽者公司会尽可能地挽留，甚至会私下进行诚恳地沟通，尽可能帮助其解决个人面临的职业问题，但如果去意已决，公司还是会表示理解的。很多外企都十分关注员工个人的发展，当员工有更好的发展机会提出离职请求时，一般不会有太多阻拦，反而会支持并给予祝贺，甚至提供推荐信。对于干满三年的员工，公司非常能接受离职请求，因为公司认为，在一个岗位工作很长时间的员工，的确需要换个环境发展自己的职业。对于绩效考核不合格的员工，公司也会采取措施促使其流动。
虽然如此，很多外企的HR依然会对频繁跳槽者说不，在短时间内跳槽五次以上的应聘者，外企的HR一般都不会用。在审阅个人简历时，HR最关注的就是求职者的工作经历，以了解应聘者以前的工作情况和工作能力。一个人进入一个领域工作，从空白到完全掌握，再到游刃有余，最少也需要两三年时间。如果求职者每次的工作经历都只有一年左右，那么此人的能力就很值得怀疑，或许HR还会对此人的职业道德有所看法。不管有再多的客观理由，频繁跳槽一定会对HR产生一种潜在的心理影响，首轮落选的可能性非常大。有个世界知名企业的HR讲：“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才。”由此可见，频繁跳槽并不能为个人身价增加砝码，反而会成为求职路途中的一块绊脚石。
很多企业谈到人员流动特别是跳槽时，大多会把责任推给员工个人，这是很不公平的。其实，员工的流动与企业的文化、人才观、人才战略有非常重要的关系。
企业人员流动归纳起来有几个方面因素：识人、选人、育人、用人、留人、放人，哪一环节出了问题都会造成人才的流失。
1.识人，自古就有测微、察气、观色之说，识人需要HR用各种工具、手段、经验来评估应聘者是否适合所招聘的岗位需求，评价其是否有德、有潜力。HR要招的不一定是最好的，但却是最合适的、最有潜力的有德之人。
2.选人，选择什么样的人关系企业的得失存亡。应聘者的学历、教育、经验、智力往往是限定人选的必要条件，而不是绝对保证。也就是说，高学历并不代表高能力，情商有时更重要。国际先进企业与一些企业用人标准的区别在于，一个是用有潜力有用的人，一个是用听话的好人。
3.育人，一是能力的培育，二是职位的晋升（各大公司的管理人员很少依赖外招而多靠自己培养，主要因为培养过程中的经验和管理人员的锻炼是一笔庞大的财富）。外企一般都会用很大的精力和经费去培训员工，能力的培育可通过实践锻炼和培训来提高。北京华联印刷有限公司总经理张林桂先生讲过：“培训是企业送给员工最好的礼物”。
4.用人，就是将人才安排到适合的岗位上去，并经常加以激励和鞭策，对员工的劳动成果进行鉴定和认可，给予适当的补偿或奖励。
用人是控制人员流动非常重要的方面。雇佣什么样的人，怎么用（职业生涯），什么岗位，怎样考核，怎样激励，如何分配，对于企业能否用好人关系重大。用人上“适当”这两个字很重要，招募适当的人才，用适当的人才，有时70分的人才反而更好用。
5.留人，人才如水，太少不足，太多则溢，不但浪费，还可能泛滥成灾，造成困扰。要留住优秀人才，一定的薪水是必要条件，制定一个完和公正的科学薪金体系更为重要。
但薪金和福利并不是吸引人才的最关键因素，发展机会才是最重要的。招收新人不断进行培训，让员工在不断成长，能力、素质不断提高中工作，员工“为了学习而留在这里”。其次，让员工清楚留在企业的前途所在，并以员工的表现和忠诚度来决定员工的前途。给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的良好机制和众多机会。
6.放人，为离去的人系黄手帕。记得有一部日本电影中描写女主人公用系黄手帕的方法等待男主人公的归来，最后愿望成真。为离去的人系黄手帕，争取让跳了槽的核心员工回到公司，是留住人才非常重要的一环。对回来的员工要抱有宽容的态度，他们的回归是对其他跳槽员工发出的最强信号，二次入职的员工往往忠诚度更高，很可能成为又一个金矿。其次，一定要从离职者身上挖宝，找离职员工谈话，听听他们心里想说的话，听听他们的投诉，听听他们的建议。这样做，对掌握企业现状，发现企业问题，促进企业进步，能起到非常重要的作用。
过去北京华联印刷有限公司有个内部培训，叫“人材”、“人才”、“人财”、“人裁”。我们要把企业的“人才”培养成能为企业创造财富的“人财”，要把企业真正和潜在的“人财”留在企业内！谢谢大家！
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企业人员流动现象被很多人称之为跳槽，其实这种说法并不准确。企业人员流动一般包括两种，一种是员工主动离开企业，另一种是企业通过绩效考核淘汰员工，跳槽一般指第一种情况。这种人力资源合理调配的过程，既有因职业生涯发展而离开的员工，也有企业新陈代谢淘汰的员工。HR的任务之一就是将优秀的人才留在企业，将不合格的员工淘汰出去。
人才流失，会带走企业的商业机密、客户群等，降低员工士气，造成企业发展的不稳定。同样，如果该淘汰的淘汰不掉，也会引起员工的抱怨，使企业不能健康地发展。
在激烈的市场竞争中，企业要寻求生存和发展，离不开新鲜血液的不断注入。有时员工的从一而终不仅制约了个人职业生涯的发展，而且对于整个企业的前进速度也会造成很大影响。一个健康成熟的企业应该对人员的流动抱有正确的态度。
一个人熟悉社会、锻炼成长都有一个过程，一些必要的跳槽经历或许更有利于年轻人增长阅历和才干，死水一潭并不利于优胜劣汰。一个健康的企业具有5%～10%的员工流动率属于正常现象，过低于这个数反而不正常，适当高于这个数也没有什么可怕，关键看流动的人是谁？是不是你的核心员工。对一个企业而言，最可怕的不是员工的流失，而是核心员工投奔到竞争对手的阵营里去。只要保持骨干队伍的相对稳定，一般不会影响公司正常营运。预防关键性人才流失是各级管理者一项十分重要的工作。
对于跳槽者公司会尽可能地挽留，甚至会私下进行诚恳地沟通，尽可能帮助其解决个人面临的职业问题，但如果去意已决，公司还是会表示理解的。很多外企都十分关注员工个人的发展，当员工有更好的发展机会提出离职请求时，一般不会有太多阻拦，反而会支持并给予祝贺，甚至提供推荐信。对于干满三年的员工，公司非常能接受离职请求，因为公司认为，在一个岗位工作很长时间的员工，的确需要换个环境发展自己的职业。对于绩效考核不合格的员工，公司也会采取措施促使其流动。
虽然如此，很多外企的HR依然会对频繁跳槽者说不，在短时间内跳槽五次以上的应聘者，外企的HR一般都不会用。在审阅个人简历时，HR最关注的就是求职者的工作经历，以了解应聘者以前的工作情况和工作能力。一个人进入一个领域工作，从空白到完全掌握，再到游刃有余，最少也需要两三年时间。如果求职者每次的工作经历都只有一年左右，那么此人的能力就很值得怀疑，或许HR还会对此人的职业道德有所看法。不管有再多的客观理由，频繁跳槽一定会对HR产生一种潜在的心理影响，首轮落选的可能性非常大。有个世界知名企业的HR讲：“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才。”由此可见，频繁跳槽并不能为个人身价增加砝码，反而会成为求职路途中的一块绊脚石。
很多企业谈到人员流动特别是跳槽时，大多会把责任推给员工个人，这是很不公平的。其实，员工的流动与企业的文化、人才观、人才战略有非常重要的关系。
企业人员流动归纳起来有几个方面因素：识人、选人、育人、用人、留人、放人，哪一环节出了问题都会造成人才的流失。
1.识人，自古就有测微、察气、观色之说，识人需要HR用各种工具、手段、经验来评估应聘者是否适合所招聘的岗位需求，评价其是否有德、有潜力。HR要招的不一定是最好的，但却是最合适的、最有潜力的有德之人。
2.选人，选择什么样的人关系企业的得失存亡。应聘者的学历、教育、经验、智力往往是限定人选的必要条件，而不是绝对保证。也就是说，高学历并不代表高能力，情商有时更重要。国际先进企业与一些企业用人标准的区别在于，一个是用有潜力有用的人，一个是用听话的好人。
3.育人，一是能力的培育，二是职位的晋升（各大公司的管理人员很少依赖外招而多靠自己培养，主要因为培养过程中的经验和管理人员的锻炼是一笔庞大的财富）。外企一般都会用很大的精力和经费去培训员工，能力的培育可通过实践锻炼和培训来提高。北京华联印刷有限公司总经理张林桂先生讲过：“培训是企业送给员工最好的礼物”。
4.用人，就是将人才安排到适合的岗位上去，并经常加以激励和鞭策，对员工的劳动成果进行鉴定和认可，给予适当的补偿或奖励。
用人是控制人员流动非常重要的方面。雇佣什么样的人，怎么用（职业生涯），什么岗位，怎样考核，怎样激励，如何分配，对于企业能否用好人关系重大。用人上“适当”这两个字很重要，招募适当的人才，用适当的人才，有时70分的人才反而更好用。
5.留人，人才如水，太少不足，太多则溢，不但浪费，还可能泛滥成灾，造成困扰。要留住优秀人才，一定的薪水是必要条件，制定一个完和公正的科学薪金体系更为重要。
但薪金和福利并不是吸引人才的最关键因素，发展机会才是最重要的。招收新人不断进行培训，让员工在不断成长，能力、素质不断提高中工作，员工“为了学习而留在这里”。其次，让员工清楚留在企业的前途所在，并以员工的表现和忠诚度来决定员工的前途。给员工一个看得见的希望，并提供实现希望的良好机制和众多机会。
6.放人，为离去的人系黄手帕。记得有一部日本电影中描写女主人公用系黄手帕的方法等待男主人公的归来，最后愿望成真。为离去的人系黄手帕，争取让跳了槽的核心员工回到公司，是留住人才非常重要的一环。对回来的员工要抱有宽容的态度，他们的回归是对其他跳槽员工发出的最强信号，二次入职的员工往往忠诚度更高，很可能成为又一个金矿。其次，一定要从离职者身上挖宝，找离职员工谈话，听听他们心里想说的话，听听他们的投诉，听听他们的建议。这样做，对掌握企业现状，发现企业问题，促进企业进步，能起到非常重要的作用。
过去北京华联印刷有限公司有个内部培训，叫“人材”、“人才”、“人财”、“人裁”。我们要把企业的“人才”培养成能为企业创造财富的“人财”，要把企业真正和潜在的“人财”留在企业内！谢谢大家！
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