徐正刚：从富士施乐中国2010年的营收比重来看，办公设备占30%，生产型设备占40%，小型打印设备占15%，文印外包服务占10%，剩下的5%是纸张等其他业务。从业务比重来看，中国和其他国家相比较，生产型设备所占比例较高，富士施乐的办公设备一直是强项，也是我们各项业务的基础。我期望两到三年后，富士施乐中国一方面可以继续加强生产型设备业务，另一方面还要下大力气去提升办公设备的销售额，尤其是通用型办公设备，并通过这种做法构建新的业务模型。

　　在文印外包服务方面，在欧盟、日本、美国、澳大利亚等全球成熟市场中，由于设备销售市场接近饱和，文件外包服务所占营收比例很高，比如澳洲的文件外包服务比例占到销售额的35%以上。虽然文件外包服务在中国市场上比例仅有10%，但并不意味着这项业务在中国市场没有增长，实际上其年增长率达到了30%，只是由于基数较大的办公设备和生产型设备在中国也具备相近幅度的增长率，所以造成了文件外包服务在富士施乐中国的营收表现并不突出。

　　我认为今后中国硬件设备的销售仍然会呈现增长趋势，但是5年以后，中国客户对文件外包服务的需求将增长明显;同时，富士施乐公司本身也要进一步考虑与竞争对手的差异化经营方式，着重向客户提供更高的价值。我乐观估计，富士施乐中国的客户在文件外包服务上的需求将不断提升，也许在2014到2015年期间，文件外包服务的比例可能会提升到20%左右。

　　有效覆盖市场

　　刘保华：如果想在通用型办公设备领域取得长足的进步，富士施乐必须加大对中国市场的覆盖率。这就需要公司向下扎根，好比中国的PC产业，在一、二级市场实现覆盖之后，必须要向四、六级市场挺进，覆盖面越宽，销售量越大。目前，富士施乐采用的是直销和分销混合的渠道架构，你如何驾驭这两种销售体系?在分销策略方面你又有什么新举措来支撑公司的战略目标?

　　徐正刚：这个问题问得非常好。实际上在过去的半年中，我基本每天都在考虑这个问题。首先，我们并不会对战略进行根本性的改变，那么在2011年富士施乐将采取怎样的新战略呢?过去我们更重视直销体系的建设，更重视中端和高端市场。但从2011年开始，我们也会非常重视通用型市场。为什么会做这样一个方向性的决策呢?虽然从销售额来看，富士施乐中国名列前茅，但从销量来看，我们的市场份额还有相当大的提升空间。如果在通用型办公设备市场没有占据一定的优势份额，富士施乐的整体业务就会受到影响。所以从2011年开始，我们将加大在通用型办公设备市场的投入力度。

　　实际上，直销渠道和分销渠道关系非常复杂。我们在全国拥有超过30个城市分支机构和直销队伍，这样大概能满足65%的中国用户需求。对于一级城市，比如上海、北京、广州、深圳，我们的覆盖战略是直销方式。而在一些大城市周边形成的城市，如二级或者三级城市，我们既有直销业务，也有分销业务，并将直销队伍和经销商整合起来。显而易见，这就涉及到了市场的划分问题。根据各个城市的情况和各个经销商的不同实力，我们进行了实地研究，不仅如此，我们也有可能按照产品线来对经销商进行划分。除此以外的一些三级城市，乃至四、五、六级城市，当然也是具有很大市场潜力的地区，但是我们基本上采取分销模式，依靠经销商来进行产品销售和服务。

　　还有一点，我们从2010年1月开始一直在做相应的试验，准备通过电话热线、电子商务或互联网等方式来进行新的营销尝试。 当然，目前这些销售模式仍然处于试验阶段，今后我期望加大这方面的人员投入，来进一步扩大销售额。

　　刘保华：针对这样的新型销售方式，富士施乐已经做了哪些尝试?

　　徐正刚：前不久，我去加拿大考察当地呼叫中心的情况，也将其中一些卓有成效的做法带到了中国。加拿大和中国有一个共同的特点：面积辽阔，要想有效地覆盖全国，电话销售是一种非常有效的方式。电话热线的销售有三种业务模式：第一是拉动型模式，具体来说就是通过投放广告，客户通过广告打电话到我们的呼叫中心，最终实现设备的销售。我们目前已经开始在电视、杂志等媒体上投放相应的广告。第二是端到端模式，具体来说是由呼叫中心的工作人员直接给客户打电话，去挖掘客户购买产品的需求。第三种是根据我们现有的客户资料数据，由呼叫中心的人员主动去联系客户，在联系客户之后，具体的销售工作则由销售人员来完成。也就是通过呼叫中心人员去发现和定位客户，再由营销人员上门服务。此外，电子商务的销售很快也可以上线。