【CPP114】讯：日前，爱普生（中国）调整了其管理架构：行业部门被划分为5大类，成立新的专门机构，并且有针对性地开展了一些市场活动。而爱普生的这些动作都是源于一个目的——更加贴近客户。

　　事实上，一项名为“SE15”的计划正在爱普生（中国）内部积极实施。这项针对2015年制定的中长期规划的核心就是进行以提升客户价值为主要目标的变革。在中国，这项计划的领军者正是技术出身的小池清文。这项变革计划给爱普生带来了哪些管理变化，本报记者本期对话小池清文寻找答案。

　　《中国经营报》：由于打印行业的激烈竞争，目前惠普、爱普生、佳能几个厂商在行业成熟的市场上已经形成了相对稳定的三国鼎立的胶着状态。任何微妙的调整都有可能打破现有平衡，引发出人意料的蝴蝶效应。在这个时候，爱普生提出了“SE15”计划。在“SE15”计划中，最核心的内容是什么？在决定实施这个计划之前，你们有没有做市场调研？制定这个计划的思考路径是怎样的？

　　小池清文：事实上，在这个计划提出前后，我们进行了一系列的市场方面的调查和研究，去挖掘用户的需求究竟在什么地方，之后，我们就思考：爱普生的优势在什么地方？我们的核心技术是什么？在答案确认之后，我们决定要将核心技术发挥到极致，再把技术上的极致转化成商品。

　　在“SE15”当中，我们还提到新兴市场将是推动未来经济增长的主要动力，而中国作为新兴市场的重要代表，在全球市场中具有举足轻重的地位。爱普生（中国）将根据总部的经营方针，在中国市场不断开拓自身的业务领域。它主要体现在以下两个方面:一是强化我们的优势产品，二是强化我们的潜在市场。

　　《中国经营报》：刚才你提到非常重要的一个思路是“把技术产品化、把产品市场化”，爱普生是以技术起家，在市场层面，这种思路又将如何有效实现呢？

　　小池清文：我们传统的经营模式是通过代理商进行销售，一般分为厂家——代理商——消费者三个层级，厂家和消费者基本上是不直接交流的。因为在20世纪，由于大的市场环境非常好，市场需求足够多，因此只要你有好的产品你就能卖得出去。

　　可是到了21世纪这种状况发生了变化，即使你有好的产品，你也未必能够卖得出去。因此，过去的那种从产品出发向市场推广的Product-out方式，已经不再具备竞争优势。面对新的市场环境我们提出一个新的业务模式，叫做Marketing-in，具体来讲就是要一切从客户端出发，要了解客户需要什么？要了解客户他的期待是什么？作为客户来讲，他需要的是什么样的产品才能提升自己的商业价值？

　　现在，我们要求爱普生的员工直接走到客户中去，尽可能地靠近用户，由我们去给客户提案、“讲故事”，就客户的需求进行研讨，从中发现针对不同客户的价值链提供，包括了解客户的工作流程，他的主要诉求是节约成本还是提高利润和营业额。我们要给用户提供一种更好的解决方案，为用户创造更高的价值。
　
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