首先，联合服务的模式带来的最严重的问题是效率。

　　通常，管理人员和员工，会跟自己的Biz HR联系的比较紧密，遇到人力资源的问题的时候，首先想到的是找自己的Biz HR，再由其联系到相应的联合服务中心的职能人员，这样无疑使沟通多了中间环节，从而影响效率。

　　效率还体现在联合服务中心的人员对所服务组织的熟悉程度。对于员工的招聘、薪酬、培训、发展等人力资源管理的各个环节其实都是环环相扣的。而联合服务中心不同的职能人员只负责某一个模块，没有相应的机制把这些因素综合起来考虑，从而令人力资源管理的综合效率降低。

　　对于Biz HR来说，要想建立自己的战略地位，其实也是非常困难的。好的HR，首先要把最基础的人力资源管理工作做好，但是当这些资源都在联合服务中心手中的时候，Biz HR确实是没有底气来说所有的基础工作已经做踏实了。因为所有的这些都不在他的掌握中。而一旦这些基础工作没做好，业务部门对人力资源部门的信任度会大打折扣，这无疑会影响Biz HR在公司中的战略地位。

　　由于联合服务中心将自己和业务部门的关系变成了地地道道的买卖关系，于是大家通常会花费大量的时间和精力去谈判服务的价格。往往从年头谈到年尾还没能达成共识，这无疑是组织的严重内耗。

　　其次，Share Service并不能带来所期望的节约成本。

　　本来一个组织按照1∶100或更低的比例配置HR，通常一个组织里的HR都是以个位数计算的，一个HR经理就可以管理好这个团队。但一旦去到联合服务中心，由于大量的HR人员的集中管理，就必须要有更高管理能力的高级经理来管理，成本自然会变得更高。

　　举个例子，如果原来是5个小组织，每个组织500个员工，按照1∶100配置HR，原来是5个小的HR团队，每个团队由1个经理带4个HR员工。整合到联合服务中心模式后，5个经理做为business HR保留，20个员工转到联合服务中心的不同职能部门。这20个人必须有更高管理能力的人，例如人力资源总监来管理，而且不可能一个总监能直接管理20个员工，于是又要在每个职能部门中分设一个管理者。有两种可能性：第一，从外面为每一个职能部门找一个经理，第二，从目前的20人当中选拔5个人成为部门管理者。不管用哪种方式，新增的人力资源总监及这5个部门管理者所带来的必然是成本的增加。

　　成本的增加有的时候还因为联合服务中心所在地的人工成本和业务部门所在地的人工成本倒置。例如业务部门是在二线甚至三线城市，而把联合服务中心设在一线城市，毫无疑问又带来成本的增加。

　　再次，关于专业性的问题。

　　人力资源管理的魅力，在于能够与人产生的互动，对组织有影响力，能够成为业务伙伴，成为员工的代言人。如果只是单调地去做某一个职能模块，有的时候甚至是和业务部门分开来独立地做某个职能模块时，就变成了人力资源技术操作工了。很多优秀的HR都不会甘心去做这样的角色，于是便有了频繁的人员变动。人员变动一频繁，也就谈不上专业二字了。

　　联合服务的盛行，在联合服务中心中工作的人力资源从业人员，某种程度又回到了人力资源管理之前的人事管理的时代。

　　孰是孰非，可能需要时间的检验。也许一段时间后，在很多公司都发现这个模式并不那么理想之后，也许又会螺旋上升地走到另外一个模式去。

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