管控挑战

　　过去几年，华泰上马了大量重资产项目。据“债券募集说明书”显示，2007年-2009年，“华泰集团有限公司”的资产负债率一直在60%以上，一度高达67.63%，公司流动负债占比近两年一直在80%以上，并且“短期借款”占比偏高，2009年底的占比达52.96%，公司对短期债务的依赖性较大，实际上，华泰大多数的投资项目建设周期较长，按理说，长期资金更符合公司对资金的期限需求。

　　那么，华泰是否有着大量“短贷长投”的现象呢？对此，迟玉祥解释说，“华泰财务公司还没有建起来，现在集团统一建立了资金池，上市公司和非上市内部也建了资金池，多余的资金每个月要划拨到资金池里面，华泰集团有限公司是独立法人，下属子公司也是独立法人，钱拿过来怎么处理？会计科目上就是显示"短期借款"。”

　　华泰集团资产负债率较高，不过，由于华泰历来信誉良好（鹏元资信评估有限公司对其公司债券评级为AA+，长期主体信用级别为AA），银行放贷比较积极，在国家紧缩银根的宏观背景下，“华泰2011年1月1号以前所有的贷款都比基准利率下降10%”。除了信贷和公司债之外，华泰股份还能进行股权融资，2007年和2009年，华泰股份两次增发，募集资金超过18亿元。此外，多晶硅这样的项目，地方政府也会给予政策优惠，并安排项目融资。

　　华泰产业布局宏大，造纸涵盖林、浆、纸、印刷包装，化工涵盖原材料到精细化工，纵向看是全产业链的布局，面临上下游公司信息封闭、管理粗放的挑战；从横向看，以造纸为先导，向化工、能源、物流等相关多元化产业部署，又面临产业间如何转向协同、规范、精益的管理模式挑战。相较融资而言，在多元化过程中实施有效管控，是管理层更优先考虑的议题。

　　早在2007年，李建华就提出对信息化系统进行重新战略部署，要求全集团进行信息化整体升级，建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的信息化管理平台。2008年，由总经理挂帅、副总经理带队，集团组织了涵盖财务、信息中心、物资、生产、行政等职能部门，联合组成班子出去考察，最终选定了用友的NC-ERP管理系统进行项目实施。

　　华泰集团信息管理部部长徐守福是公司ERP项目的负责人，全程参与了整个项目的调研和实施。他说，华泰管控面临着多元化企业三个典型难题：其一是“信息孤岛”，“不同公司、不同部门此前都有信息化产品，但是相互之间信息不能有效连接”；其二，集团管控，“项目实施涵盖全国50多家公司，遍及"三点一线"，下面的信息上不来，上面的政策下不去，集团管控无处着力”；其三，管理交叉，“管理公司与法人之间交叉合并、多法人之间交叉持股、多产业多公司之间协同制造、采购和销售，无论是管理报表还是信息集成，都呈多网状结构，需要科学梳理”。如今，三大管控难题已被一一化解。

　　经过一年多管理信息化项目实施，公司顺利实现了全集团财务、资金的管理集中，以及销售、物资、招标采购、客商资源的统一管控，强化了集团资金的使用效率和信息集中度，并将进出口贸易、费用报销、OA 办公、资金计划管理等全部纳入系统管理，库存资金占用率降低12%，资金周转率和存货周转率提高10%以上，提升了管理的精细化程度，企业的成本管控、生产管控、设备管理和人力资源管理等措施亦在推动中。

　　然而，对于华泰而言，最大的挑战或许并不在于微观层面运行效率的提升，而在于如何处理产业布局多元化带来的挑战。毕竟，过去太多的中国企业曾经倒在多元化的路上。华泰这种依赖于大量资金投入的多元化扩张，需要承受巨大的财务压力，而其重点布局的新闻纸、氯碱和多晶硅领域，已经出现了产业过剩的苗头，且这些业务板块有一定周期性，一旦产生负面的共振效应，庞大的资产盘子对于企业运营的压力可想而知。

　　尽管从技术工艺角度，华泰的产业布局能够创造协同优势，然而，如何控制扩张的节奏，小心防备产业周期波动和资金成本的考验？依然需要决策者小心应对。


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