【CPP114】讯：“生机勃勃，后来居上”，这是山西省委书记袁纯清近日视察山西出版传媒集团后的高度评价。集团去年与刚成立时的2006年相比，图书品种增长2.2倍，总资产和销售收入均增长2.3倍，利润增长9.1倍；获奖图书位居全国地方出版社第二名，品牌图书和畅销图书创历史新高。山西作为中西部欠发达地区，出版业超常发展，取得了骄人的业绩。

　　机制转换――出版改革切中要害

　　2009年底，山西出版传媒集团将原可以保留事业编制的山西人民出版社、山西古籍出版社和山西画报社整体打包，和16家应该转制的图书出版发行印刷单位一起转企改制为大型文化企业。

　　“转企改制”首先要搞清“转”什么，怎么“转”。对此，山西出版传媒集团制定了“三步走”的改革“路线图”，即转企改制、股份制改造和融资上市。董事长齐峰说，之所以分步走，是因为这三步的每一个环节都是下一步的基础，也就是说前一步的工作如果不到位，股改、上市就无从谈起。目前集团的股份制改造已迈开脚步。

　　“单位转企”和“身份转换”属于体制方面的改革，是“转壳”；而“思想观念”、“经营方式”、“管理模式”的转变属于内部机制转换，是“转核”。只有“壳”和“核”一起转，体制机制同步改革，出版企业才能真正建立起现代企业制度，才能真正成为市场主体。如何做到体制与机制改革同步？齐峰认为：“关键是要改革企业的内部管理机制。”

　　受传统体制影响，我国一直以确立行政级别的方式管理出版单位。按照这种管理方式，企业领导的工资福利与企业效益无关，结果优秀出版单位的积极性、创造性受到挫伤，而落后的出版单位则享受着政策的优惠，小步慢跑，最终掣肘整个企业的发展。

　　“如果说前期的改革，我们重点完成了出版单位的企业注册、建立董事会、完善法人治理结构、人员身份转换等体制改革任务，那么进入后改制阶段，我们必须将改革的重心转移到与体制相配套的内部管理机制的创建上来。”齐峰的话，显示了集团去行政化管理的决心和信心。

　　分类管理――管理创新敢为人先

　　以各成员单位上年度所经营和所占用的国有经营资产、上年度销售收入、利润总额、净利润，以及自主产品销售规模、自主产品利润规模等指标为主要依据，按不同权重比率计算分值，将集团成员单位分为A、B、C、D、E五个等级区别管理。这是山西出版传媒集团改革内部管理机制的重要举措。

　　总经理王宇鸿介绍说，实行区别管理，目的是要加大对优秀经营单位的扶持力度，同时加大对发展效益显著的成员单位的奖励力度，鼓励其在短期内快速做强，以带动集团整体产业的发展。

　　区别管理彻底转变了集团经营单位管理者的思想观念，刺激了内部竞争，激发了整体活力。在集团整体发展中处于相对弱势地位的北岳文艺出版社，2010年在市场开拓上表现不俗，《世界名诗珍藏》《名将粟裕珍闻录》等图书全国畅销，一举改变了持续亏损的历史面貌。社长王灵善深有感触，“文艺社发展困难，固然有市场疲软的因素，但过去我们总是将这一切归因于自身优势资源不足。区别管理推行后，集团不再平均分配资源，而是根据企业对应的等级进行资源分配。这迫使我们转而注重如何依靠自身的力量去挖掘资源和有效利用资源，这无形中让我们找到了生存发展的路子”。

　　战略营销――出版品牌亮点频现

　　出版业发展到今天，企业的实力与竞争力已不再以其享有优惠政策的多少来衡量，而在更大的层面上表现为其专业化水平的强弱和渠道建设的优良。走专业化、特色化、品牌化的产品建设道路，是绝大多数集团坚持的发展方向。走这条路，山西出版传媒集团提出“战略营销”的战略举措。

　　“我们必须将营销提升到整体战略层面，打破传统营销模式的职能疆界，整合企业内外所有资源，调动一切可能的积极因素，有机融入企业的整体竞争战略之中。由此来保证企业营销活动的有效性与可持续性。”董事长齐峰这样阐释。

　　调动一切有利的积极因素，自然蕴藉着眼睛向外、抢占资源、借力发展的意义，这对于地处内陆，资源、人才、技术相对匮乏的山西出版业，无疑是快速做强的现实选择。2007年，山西出版传媒集团北京出版公司成立。2008年，山西人民出版社同北京几家优秀文化公司签订合作协议。2010年，希望出版社与辽宁龙图文化公司联营组建希望东北出版中心。外向优质资源与自身特色资源的互补、外围发行优势与自身成熟渠道的联手，使山西出版传媒集团在品牌建设中大步向前。