无处不在的“危机思维”

　　徐瑞馥：和当时一些传统影像公司不一样的是，富士的经营一直相对“多元”。事实上，富士胶片业务在最高时也只占集团营业收入的50%左右。而早在上世纪60年代，富士就把目光投向了文件处理和医疗成像领域，并进行了早期的研发。这既是出于对技术前瞻性的充分考虑，也是因为我们非常明白一个公司不能完全依赖于某一项业务。

　　所以，尽管数码时代对我们有冲击，但是富士还是有足够的反应时间。比如在2004年，富士就制定了以“构筑新的发展战略”、“彻底进行结构改造”、“加强合并经营”为核心的中期经营计划“VISION75”，这个计划的出台就是为了更好地帮助富士完成多元化转型。

　　目前富士的业务分为三大板块，即影像事业(传统胶卷、相纸、数码相机、数码冲印设备)、信息事业(印刷[百科 微博]、医疗、液晶显示屏材料、光学元器件等其他器械、材料等)、文件处理事业。从整个集团层面看，这三方面的营收占比是2∶4∶4。

　　我们现在把一些发展突出、潜力巨大的业务单独提出来，如医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷，它们组成了富士今后六大重点发展方向。对于富士来讲，这些业务是公司未来要强力抓的。

　　现在科技正日新月异地发展，我们已经很难用一个产品类别或者一种业务来概括一家公司，因为边际正在模糊化，业务之间出现越来越多的融合。也许外界很多消费者还会认为富士是一家“胶片公司”或者“相机公司”，但是在富士内部，我们已经将自己定位于一家提供新价值的“综合性的高科技公司”或者“综合性医疗健康公司”。

　　徐瑞馥：“VISION75”称得上富士转型过程中的重要节点，制定这个计划时，公司正面临深刻的转型调整，许多业务需要重新理清，许多架构需要重新搭建。如你所知，在计划实施过程中，我们压缩精简掉不少业务部门和人员，这一度引来了不小的争议。

　　现在回头来看，被我们内部称为“第二次创业”的这次改革意义重大，它让富士得以重生。我们不光对产品品种、生产基地进行了调整，更重要的是改变一些战略思路，对整体经营进行彻底改革。比如果断开拓新兴市场、集中资源促进成长型事业、强化并购和联盟等。

　 首先，日本公司的危机意识都相当强，很少有人会满足现状，它们坚信成功只是暂时的，挑战才是永远的，所以会不断地思考怎样准确把握未来方向，思考的结果又会反作用于公司的战略制定和日常经营上，从而不断求新求变，我将这总结为“危机思维”。一个企业必须时刻具有危机思维。

　　比如富士公司在做胶卷的时候，我们就注意到了数字化的趋势。事实上，最先数字化的产品并不是出现在民用产品上，而是出现在B2B产品上，比如医疗影像诊断设备。我们相信，数字化趋势未来一定不可阻挡，民用产品也必定会数字化。基于此，富士较早就开始做数码技术的研发，这让我们在技术变革时能很快地完成自己的转型。

　　作为一家以技术为导向的企业，富士在研发上投入上一直“不惜成本”。我们每年都要花费销售收入的6%—8%到研发中去，这让我们自己掌握了很多核心技术，而不是一味依赖别人的技术。一旦你了解了这个行业的前沿技术，你就容易比别人看得远、看得准。

　　其次，还需要根据内外环境的改变去调整企业的发展方向，在确立以后要坚定地执行它。2004年的“VISION75”计划对于富士来讲就是这样一个节点，我们那时候清醒地认识到，数码影像产业显然已经不是公司利润增长幅度最大的产业了，所以果断地将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等纳入了规划，作为日后发展重点。

　　徐瑞馥：现在富士业务确实非常多元化，但是要注意到一点，那就是我们涉足的很多新领域都是和原来的老本行非常接近的领域。

　　比如化妆品。在胶卷一层薄薄的片基上面需要涂上好几层感光乳剂，让有效的成分到达需要其发挥作用的指定部位，我们称之为FTD(Formulation Targeting Delivery)技术，这种技术可以嫁接运用到护肤品中。另外还有用来防胶卷褪色的抗氧化技术，这也是化妆品生产中不可缺少的一项技术。在过去70多年里，富士已经把这些技术钻研得很透彻，如今，我们把它运用到化妆品上，只是进行了领域延伸。

　　在多元化上，富士一直恪守一个原则，即在原有的技术基础上，利用我们原来的生产设备等原有资源，来扩大我们的业务。