富士的多元化转型逻辑

　　“胶片”二字至今依旧位列富士公司(全名“富士写真胶片株式会社”)名字当中，但富士的产品线却与胶片越来越远。从感光材料、数码相机到数码冲印设备，从印版到LCD材料，从打印机、一体机到生命科学产品，富士多元化业务种类几乎可以写满一张白纸。

　　富士此前向记者提供的数据显示，在富士销售收入中，影像业务占比为16%，信息产品和文件处理业务的比例则分别是41%和43%。富士透露，对于后两块“潜力巨大”的业务，未来还将投入更多努力。

　　很容易被人们拿来与富士成功转型类比的，就是另一大影像巨头柯达。众所周知，在这场影像技术的急速巨变中，柯达因未能准确地圈定核心业务和发展方向，最终错失良机。

　　对比二者，“成败论英雄”这样的结论判定显然太过粗暴，只有寻找其差异原因才能更多地警醒后来者。

　　尽管都是传统影像巨头，但一直以来富士和柯达有着不小的区别。柯达长期倚重单一的胶片业务，而富士则相对“多元”。富士胶片业务在最高时也只占集团营业收入的50%左右。早在上个世纪60年代，富士更是早早地把目光投向了文件处理和医疗成像领域，并进行了早期的研发。

　　徐瑞馥在解释富士如何多元化的时候，她一直反复强调的一句话就是“富士只做自己熟悉的事情”，她称富士的多元化业务拓展一直是围绕着公司原有的技术横向或纵向展开的。

　　这和业界此前广为流传的一种被称为“技术复用”理论不谋而合。该理论强调公司从自身的研发开始突破，在原有业务领域的优势之上构建新业务。这是一种较为稳健的发展思路，它让新业务的拓展一步步扩散，尽量躲避开可能的风险。

　　对于富士转型战略，富士某位高管曾经的一段话值得咀嚼。他说：“我们认为，如果能够再次找到像传统的银盐胶片技术这样一个能够良好经营持续170年的业务领域是非常幸运的事情，但万一我们找不到这样新的业务领域，作为一家公司必须不断地有能力调整自己的业务范围和方针。为了做到这一点，有必要在两个方面进行重大的决策：一个就是在研发领域，第二个就是强化企业的文化。”

　　从这一段话我们可以发现富士的转型逻辑：第一，富士并没有为自己预先设计好一个传统胶片业务在转型后的新业务领域方向，而是根据客户需求的变化不断调整和扩展自己的业务领域；第二，在转型过程中，富士把研发和企业文化的转变放在了核心地位。


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