500位“CEO助理”

　　
　　“有个外力在，事事都更容易推动。”许连捷在解释对于管理咨询公司的选择时说。这次外力不仅仅是博思，还包括恒安引进的近500名高级技术和管理人才，他们中的一些人来自富士康、三星等世界知名制造公司。他认为恒安在生产方面需要向这些公司学习。

　　
　　2008年3月，许连捷到珠三角考察，发现当地的服装企业原本20美元每件的利润空间已经被压缩到8美元左右，为了保护利润率，他们参考丰田的“精益生产”方式对生产环节进行改造。受此启发，许连捷开始从珠三角寻找制造业人才帮助恒安降低生产成本。

　　
　　著名人力资源服务商万宝盛华从2008年8月开始专门成立了服务恒安二次管理变革职位需求的项目组，帮助恒安寻找合适的人才。恒安有十几家这样的猎头合作伙伴。在万宝盛华眼中，恒安已经是在人才引进上表现成熟的民企客户。

　　
　　“它们非常清楚自己想要什么样的人。”万宝盛华(厦门)业务经理徐小茜说。其标准是，不论有无跨国公司背景，都最好在民企待过，熟悉民企的工作环境，成长轨迹清晰，没有太多跳槽经验的，本身就有些换工作的意愿或者已经离开原企业的人。

　　
　　照此挖来的人才都会先进入一个名为“持续改善小组”的人才中转站里待上几个月，观察各个部门的运作、找出问题并加以解决。他们有个共同的职位叫“CEO助理”，几乎任何问题都可以跟CEO、COO直接沟通。人力资源总监刘莹也经常会去了解他们每个阶段的想法。

　　
　　但是，这些暂无实权的人时而要面对老员工的冷脸，何况本就有很多员工对这次变革的必要性心存不解。于是许连捷联合博思通过密集的讲座、培训对900多名高管进行“洗脑”，几个月后的调查问卷的结果颇令他满意：有98%的高管承认恒安需要再次变革。

　　
　　制造业精英们的能量也很快释放，他们通过大量观察删除了流水线上的无效动作，增加了自动化的比例。经他们之手改造后的流水线总能在多产出几万元效益的同时节省下若干名人力。恒安的后端成本在这样一个又一个改造专案的推动下越来越集约。

　　
　　神奇的“七度空间”

　　
　　如今许连捷相信，一旦第二次管理变革的效果开始显现，恒安就将迎来又一次的利润率上升。“2010年你们会看到效果，那将不是一次抄底原材料所带来的区区几个亿可以比拟的。”他说。

　　
　　当然，无论后端的改革多么轰轰烈烈，作为一家快速消费品公司，恒安最在乎的必定还是市场。它需要它的产品在市场上拥有强势的竞争力。

　　
　　恒安拒绝采用打价格战的方式获得这种竞争力，而细分市场、发展不同档次的多个品牌，正是历史上那些成功的公司找到的解决这一问题的最有效办法之一。

　　
　　更何况，中国的消费者对于产品的价值诉求也正在发生改变。“中国的消费趋势已经从追求功能发展到追求品牌了。”恒安卫生巾发展部总经理许自淡说。他曾在北京、上海等大城市的高端超市里发现卖到100元以上一包的卫生巾，“品牌升值的空间是无限的。”

　　
　　顺此思路，恒安近年也在加快进行产品升级：设计简洁，适合走酒吧、咖啡厅等时尚渠道的“品诺”系列和大气稳重、适合商务场所的“中国风”系列以及“安而康”成人纸尿裤等高端产品陆续推出，代表纸品新趋势的湿巾更是成立了独立的品类发展部。

　　
　　为恒安贡献利润最高的“七度空间”也是这种思路的产物。

　　
　　2000年，尼尔森公司的零售数据向恒安展现一个残酷的事实：“安尔乐”老了。彼时，宝洁公司的护舒宝以53.5%的使用率成为领袖品牌;形象年轻时尚的尤妮佳旗下的苏菲和强生旗下的娇爽在一线城市也越来越受欢迎;安尔乐却在一级市场年轻、购买力强的女性群体中失宠。

　　
　　由于各家公司的生产水平相差无几，恒安必须避开“功能战”。

　　
　　卫生巾发展部希望推出一款能让恒安重新占领年轻女性市场的新产品。国际知名4A广告公司电通在策划案当中建议道，“其实这与化妆品结构极为相似，同是与肌肤接触的产品，爱美的她们在品质的放心前提下，更为注重的是产品能如何给她们美丽的感觉。”

　　
　　一年多的筹备时间过去后，以“七重防护，全效照顾”为诉求的“安尔乐—七度空间”推出。

　　
　　卫生巾发展部始终把这个产品系列当作一个独立的品牌运作。这个系列包装上采用更鲜艳的颜色和更柔和的质地，运用动画形象清晰地标出“少女系列”的个性化定位，广告投放上也避开卫生巾广告泛滥的电视而选择网络、平面媒体合作。