从传统市场策略讲，乐凯“联吴抗曹”的视野是不错的。但人们没有预料到的是，数码技术完全是一次“颠覆式创新”，市场相当于被格式化，游戏规则重新设定。这时候，所有精心布局的战略，都变成了一个简单的原则——生存。

　　乐凯与柯达的“联姻”仅仅维系了4年。分手之后，柯达公司业绩一路下滑，不论技术变革还是内部管理革新都无成效，最后“船沉海底”。幸运的乐凯，则抓住了一根救生的木头。就在合资期间的2005年，乐凯公司另辟蹊径，投资建设了第一条光学薄膜生产线，成为全球仅有的拥有此类生产能力的5家企业之一。次年，乐凯在合肥投建了我国第一个光学级聚酯薄膜基地。到2011年，以光学薄膜为主的膜材料销售收入已占乐凯集团收入的22%，利润占42%。

　　虽劫后余生，乐凯恐怕还无法快乐起来。需要反思的经验教训太多了！柯达的“悲剧”就够乐凯深刻学习的，毕竟那一直是他们的榜样。

　　面对数码技术冲击时，柯达一位技术高层曾说：“在未来的路上，我们一只脚踩在油门上，另一只脚踩在刹车上。我们不清楚哪一只脚应该踩得更重些。”这充分说明，作为数码技术的最早尝试者，柯达在行业大“变迁”中掉队的根本原因，在于他们的辉煌成就反而变成了沉重的负担。在胶片摄影时代，柯达是毫无争议的王者，它拥有1000多项摄影技术专利。即使在数码时代的开端，柯达在技术上也遥遥领先。1991年，柯达就有了130万像素的数码相机。可遗憾的是，作为数码相机技术的发明者，柯达在享受传统胶片王者待遇的若干年里，被丰厚的利润“养得太舒坦了”，反而丧失革新的动力。柯达“冷冻”了这一技术，竟认为如此可以延长传统胶卷的寿命。

　　外因通过内因起作用。当2003年柯达提出“转型”时，做过一个测算，据称公司全转向数码影像业务，将会“削减72%红利”以及约30亿美元的巨额投资。该计划遭到了一些股东的强烈抵制。这足以说明，柯达事实上是被自己击败的。

　　对乐凯而言，“榜样”的失败带给他们很大的刺激。作为跟跑者，最大风险不是“跟不上”或“跟丢了”，而是跟错了人，站错了队。乐凯也在传统胶片领域有数十年的辉煌，骤然“转型”难免有包袱。乐凯的管理层强调，与柯达合资还是“利大于弊”，毕竟在工艺、管理以及资金上，都从柯达学了很多，得到了应该得到的。不过，乐凯也许有不便明说的教训——之所以没有“随着泰坦尼克号一同沉没”，恐怕因为同柯达近距离接触后，发现了这位行业老大的诸多弊端，作为“反面教员”，柯达反而给了乐凯足够多的警醒。

　　面对“生态灾难”式的大转型，成功是成功者的墓志铭，追赶是追赶者的通行证。传统胶片行业的毛利率接近50%，这在工业领域是罕见的。有人说：“一部数码相机的利润，还不如两个黄盒子（柯达胶卷）。”柯达因此而铸就辉煌，也同样在巨大优势的泥潭里陷入困境。乐凯这个追赶者的幸运之处，在于他们相对柯达而言，“成功的包袱”没那么重。

　　乐凯是一家老国企。有记者在保定乐凯工业园区能看到这样的“老员工”：父辈就在乐凯工作，自己的人生从乐凯幼儿园、乐凯小学、乐凯中学一路走过，成年后又在乐凯工作几十年。他们能否面对“乐凯不再生产胶卷”这样的现实？人的“转型”，对企业而言是最根本的，也是最难的。乐凯以曲为直，他们生产光学薄膜的新工厂建在合肥，据称管理团队的平均年龄只有27岁。

　　应该说，这家老企业的新生之路才刚刚开始，能走多远，目前还不好预测。但能够从传统胶片行业的“2012”中活过来，乐凯确实有理由保持谨慎的乐观。就像总经理张建恒所说：“人有时候是被自己想象的困难吓倒的。”

　　对于30年来以西方跨国公司为学习榜样的中国企业而言，乐凯的故事还应有很多启示。

　　在国际产业分工上，“中国制造”作为一个整体，很像是一个被嫁接在跨国公司中下端产业链上的“利润零部件”，不仅技术从外方引进，管理、文化和思想，也经常是舶来品。这种情况，在经济平稳运行大背景下，暂可维系，一旦遇到“生态灾难”式的行业大变迁，曾经的好处就变成了坏处，照猫画虎的本事是很难继续混饭吃的。

　　金融危机之后，新的技术革命正处在黎明前夜，许多产业即将面临类似“胶卷变数码”的大变局。习惯于依赖别人的企业无法建立起真正的自主能力。自主，不仅仅包括技术的独立性与可持续升级，本质上更需要一种精神自主。有了真正的自主意识、自主认知、自主思想和一套自主的文化、传播系统，才有真正的企业自主。遇到大变局，企业才能真正结合自身的实际情况，敢想、能干，走出一条属于自己的成功之路。