乏味的中国互联网投资并购：买流量不买技术
2013-05-28 08:42:25.0 来源：PingWest中文网 责编：王岑
- 摘要：
- 过去一个月中国互联网界的投资与并购，似乎比过去10年发生的都多。这看上去对中国的创业公司是个积极的信号，但一个多月下来，看着这些消息，我的感觉除了疲惫，便剩下了乏味。
【CPP114】讯：过去一个月中国互联网界的投资与并购，似乎比过去10年发生的都多。这看上去对中国的创业公司是个积极的信号，但一个多月下来，看着这些消息，我的感觉除了疲惫，便剩下了乏味。
在这些投资和并购规模动辄亿计甚至10亿计的收购背后，你看到的它们投资与并购逻辑几乎如出一辙：买入口、流量和用户，也就是传说中的“买水”——阿里巴巴增持UC股份、入股新浪微博和高德、以及传说中的收购91手机助手、百度爱奇艺收购PPS、传说中的搜狐收购PPTV、携程与快捷酒店管家的整合、流言漩涡中的360腾讯百度竞购搜狗……无一不属于此例。除此之外的投资与并购类型呢？似乎很难看到了。
这正是让人沮丧的地方：腾讯、百度和阿里巴巴三家公司占据整个行业70%以上的营收和80%以上的利润，它们成为操盘这些投资与并购的主角一点也不让人觉得例外——在美国Google、Facebook、亚马逊和微软也是如此（现在加进来了一个雅虎），但你发现的是，越来越多的投资与并购发生在三家巨头和为数不多的几家“准巨头”之间。如果没有数亿级别的用户量，被大规模战略投资和并购的可能性就越来越低了。
当然，这并不是说在巨头的压制下，中国再也很难产生拥有数亿用户的创业公司——过去的几年里，美图秀秀和Camara360都是非常了不起的例子。它们都证明了专注做一款产品，持续精进地解决一个人们尚未被满足的需求，会产生多大的爆破力和能量。未来摆在它们面前的出路，应该不只有“做手机”那么一条。不过，那些致力于解决一个群体和一部分人的需求，追求“小而美”的产品和创业团队，出路真的是越来越窄了——而事实上在美国，这部分团队和产品正是收购交易的主力卖家。
也就是说，徒有为了彼此抗衡和划分势力范围而进行的入口/流量并购，而缺乏面向未来的人才并购和技术/颠覆性模式并购，注定是短视和有缺陷的。
可能人们都只注意到了雅虎11亿美元收购Tumblr和8亿美元竞购Hulu的这种“买流量”行径——对雅虎这种处于竞争劣势的玩家来说，花大价钱买流量和入口建立壁垒是它不得不做的。可少有人注意到了雅虎此前进行的其它10笔收购，几乎都完全是围绕着人才收购和技术/模式收购进行的。几个月前雅虎数千万美元收购本地生活应用Alike和Stamped，雅虎关闭了它们的服务，而让原有团队的成员保持独立继续在雅虎移动部门内部开发相关的本地服务——这是典型的人才收购；而近期3000万美元收购新闻语义分析工具Summly，以及收购GoPollGo和MileWise，则是分别看重了它们在新闻语义分析与处理、本地数据采集和数据分析呈现领域的技术积累，关闭产品后将这些关键技术整合到雅虎的个性化新闻内容呈现和本地信息服务应用上去，是典型的以业务为核心的，面向未来的技术并购。
这样的并购更多地发生在Facebook。Facebook关闭了大多数它收购来的公司的服务，但让被用1000-5000万美元收购而来的“聪明人”进入它的某一个团队，继续为它工作。而Google的收购更倾向于对技术本身的获取和优化，最近的例子是对邮件客户端Sparrow的收购——尽管产品被关闭，但Sparrow整个团队的技术被用在了Gmail持续的精进和改善中。最近这么做的还有LinkedIn对Slideshare和Pulse分别数千万美元的收购——它们的核心产品模式和技术对LinkedIn正在强化的专业内容服务，意义更为重大。
一些尚未成为巨头的明星创业公司也在积极进行人才并购和技术/新商业模式的并购：Square收购纽约设计公司80/20，将其变成自己的设计团队；Dropbox收购刚刚发布产品1个多月的Mailbox，延伸自己在云同步功能之外的新平台；Evernote收购Skitch，将其变成了一款通过丰富的圈点和标记功能完善数字记忆产品的外延工具……当收购成为公司获得人才储备和未来产品/业务战略的技术储备的必要手段的时候，你会发现这些并购本身的动作会变得更快、更简单更直接，也更平常。当并购能促成更出色的产品诞生的时候，我们为什么不愿意看到它？
只有当这类收购变得越来越普遍，甚至成为这个行业投资与并购行为“主流”的时候，更自由的人才流动和更面向未来的产品才可能出现。并购并不是为了减少人们获得更好的产品的机会，而是增加它。即便是你看到的Google16亿美元收购YouTube、微软12亿美元收购Yammer和Facebook10亿美元收购Instagram这样的“天价”交易，它们也创造了或正在创造更出色的产品——它们仍属于基于新商业模式的收购，并且在收购之后为这些产品带来了更多的用户和更出色的产品体验，而不是单纯为了所谓的“入口”和流量（YouTube和Yammer被收购的时候尚未成为“入口”级别的产品），成为护城河上的一块泥砖或盾牌上的一枝藤甲。
可能都不用说那么多。看看那些被投资或被并购的产品和应用——无论是PPTV、PPS、土豆、91手机助手甚至是传说中的搜狗，在交易发生之后产品是变得更好还是更烂，是带来了更多新的用户还是流失了更多的用户，一切就会越来越清楚了。当最近一些“天价”投资和并购到最后“用过即扔”弃如敝履的时候，我们并不应该感到惊诧和遗憾才是。
从整个角度上来说，腾讯早年收购Foxmail并保留了张小龙和他的团队，倒真是中国式互联网投资与并购案例中为数不多真正经得起考验的亮点。
在这些投资和并购规模动辄亿计甚至10亿计的收购背后，你看到的它们投资与并购逻辑几乎如出一辙：买入口、流量和用户，也就是传说中的“买水”——阿里巴巴增持UC股份、入股新浪微博和高德、以及传说中的收购91手机助手、百度爱奇艺收购PPS、传说中的搜狐收购PPTV、携程与快捷酒店管家的整合、流言漩涡中的360腾讯百度竞购搜狗……无一不属于此例。除此之外的投资与并购类型呢？似乎很难看到了。
这正是让人沮丧的地方：腾讯、百度和阿里巴巴三家公司占据整个行业70%以上的营收和80%以上的利润，它们成为操盘这些投资与并购的主角一点也不让人觉得例外——在美国Google、Facebook、亚马逊和微软也是如此（现在加进来了一个雅虎），但你发现的是，越来越多的投资与并购发生在三家巨头和为数不多的几家“准巨头”之间。如果没有数亿级别的用户量，被大规模战略投资和并购的可能性就越来越低了。
当然，这并不是说在巨头的压制下，中国再也很难产生拥有数亿用户的创业公司——过去的几年里，美图秀秀和Camara360都是非常了不起的例子。它们都证明了专注做一款产品，持续精进地解决一个人们尚未被满足的需求，会产生多大的爆破力和能量。未来摆在它们面前的出路，应该不只有“做手机”那么一条。不过，那些致力于解决一个群体和一部分人的需求，追求“小而美”的产品和创业团队，出路真的是越来越窄了——而事实上在美国，这部分团队和产品正是收购交易的主力卖家。
也就是说，徒有为了彼此抗衡和划分势力范围而进行的入口/流量并购，而缺乏面向未来的人才并购和技术/颠覆性模式并购，注定是短视和有缺陷的。
可能人们都只注意到了雅虎11亿美元收购Tumblr和8亿美元竞购Hulu的这种“买流量”行径——对雅虎这种处于竞争劣势的玩家来说，花大价钱买流量和入口建立壁垒是它不得不做的。可少有人注意到了雅虎此前进行的其它10笔收购，几乎都完全是围绕着人才收购和技术/模式收购进行的。几个月前雅虎数千万美元收购本地生活应用Alike和Stamped，雅虎关闭了它们的服务，而让原有团队的成员保持独立继续在雅虎移动部门内部开发相关的本地服务——这是典型的人才收购；而近期3000万美元收购新闻语义分析工具Summly，以及收购GoPollGo和MileWise，则是分别看重了它们在新闻语义分析与处理、本地数据采集和数据分析呈现领域的技术积累，关闭产品后将这些关键技术整合到雅虎的个性化新闻内容呈现和本地信息服务应用上去，是典型的以业务为核心的，面向未来的技术并购。
这样的并购更多地发生在Facebook。Facebook关闭了大多数它收购来的公司的服务，但让被用1000-5000万美元收购而来的“聪明人”进入它的某一个团队，继续为它工作。而Google的收购更倾向于对技术本身的获取和优化，最近的例子是对邮件客户端Sparrow的收购——尽管产品被关闭，但Sparrow整个团队的技术被用在了Gmail持续的精进和改善中。最近这么做的还有LinkedIn对Slideshare和Pulse分别数千万美元的收购——它们的核心产品模式和技术对LinkedIn正在强化的专业内容服务，意义更为重大。
一些尚未成为巨头的明星创业公司也在积极进行人才并购和技术/新商业模式的并购：Square收购纽约设计公司80/20，将其变成自己的设计团队；Dropbox收购刚刚发布产品1个多月的Mailbox，延伸自己在云同步功能之外的新平台；Evernote收购Skitch，将其变成了一款通过丰富的圈点和标记功能完善数字记忆产品的外延工具……当收购成为公司获得人才储备和未来产品/业务战略的技术储备的必要手段的时候，你会发现这些并购本身的动作会变得更快、更简单更直接，也更平常。当并购能促成更出色的产品诞生的时候，我们为什么不愿意看到它？
只有当这类收购变得越来越普遍，甚至成为这个行业投资与并购行为“主流”的时候，更自由的人才流动和更面向未来的产品才可能出现。并购并不是为了减少人们获得更好的产品的机会，而是增加它。即便是你看到的Google16亿美元收购YouTube、微软12亿美元收购Yammer和Facebook10亿美元收购Instagram这样的“天价”交易，它们也创造了或正在创造更出色的产品——它们仍属于基于新商业模式的收购，并且在收购之后为这些产品带来了更多的用户和更出色的产品体验，而不是单纯为了所谓的“入口”和流量（YouTube和Yammer被收购的时候尚未成为“入口”级别的产品），成为护城河上的一块泥砖或盾牌上的一枝藤甲。
可能都不用说那么多。看看那些被投资或被并购的产品和应用——无论是PPTV、PPS、土豆、91手机助手甚至是传说中的搜狗，在交易发生之后产品是变得更好还是更烂，是带来了更多新的用户还是流失了更多的用户，一切就会越来越清楚了。当最近一些“天价”投资和并购到最后“用过即扔”弃如敝履的时候，我们并不应该感到惊诧和遗憾才是。
从整个角度上来说，腾讯早年收购Foxmail并保留了张小龙和他的团队，倒真是中国式互联网投资与并购案例中为数不多真正经得起考验的亮点。
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