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论企业并购重组后的文化融合之道

2014-10-20 10:15:27.0 来源：印刷经理人责编：江佳

摘要：: 美国通用电气公司（GE）的百年成长史就是一个不断整合并购的发展史。在过去的20多年中，GE在全球范围内有过多次并购行为，并购对GE的业绩贡献率高达10％～20％。

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【CPP114】讯：狮子搏兔

美国通用电气公司（GE）的百年成长史就是一个不断整合并购的发展史。在过去的20多年中，GE在全球范围内有过多次并购行为，并购对GE的业绩贡献率高达10％～20％。

在做出并购决定前，GE会针对并购对象的企业文化进行战略评估，并购对象是否具有鲜明的企业文化、两种企业文化之间的差异以及针对并购对象进行文化变革的难度，都是评估重点考量的内容。由于在大多数情况下，并购对象企业文化相对较弱，因此，GE往往会采取“狮子搏兔”般的策略，来大力推行GE文化。

并购完成之后，GE的工作小组便会进驻被并购企业，与其员工一起工作。这些工作小组来自GE的财务、IT、健康安全与环保、人力资源、生产和销售等各个部门，在负责对应业务职能的同时，企业文化的推进和融合也是一项重要内容。

应该说，GE在并购后得以成功推行GE企业文化的原因，除了被并购企业的原有文化较弱外，GE长期占据全球最受赞赏企业公司的宝座，其优质文化在被并购企业员工中的认同感是一个重要原因。

值得注意的是，强势并购并不意味着并购方就应该理所当然地推行文化强权。尊重被并购企业的文化个性，有针对性地制定文化融合策略，辅以平等通畅的沟通机制，才能真正赢得被并购企业的认同。

文化鸡尾酒

当联想正式完成对IBM全球PC业务的收购之后，首先引起集团高管重视的便是不同文化之间的隔膜和差异。为此，2006年联想成立了内部沟通部，负责开展名为“文化鸡尾酒”的活动，履行文化沟通的职责。就像将性格各异的酒调制在一起，成就鸡尾酒和谐、绚烂的味道和色彩，联想也希望能够促进东西方文化和思想的沟通、交融。

“文化鸡尾酒”由线上和线下两类活动组成。在线上，联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛，讨论发生在员工工作和生活中的文化差异的具体案例。根据后台网络数据分析，联想可以了解具体是哪些员工在关注什么样的文化行为，然后再不断调整相关工作。在线下，内部沟通部每两周举办一次沙龙，让高管与员工一起就餐或喝咖啡，增强彼此交流。

“文化鸡尾酒”活动在联想内部得到了极大的重视，据说董事长杨元庆本人的邮箱里还专设了一个文件夹，把所有关于“文化鸡尾酒”的资料都放在了里面。

对于联想而言，弥合中西两种文化的最佳路径便是培育出一种新的公司文化——“鸡尾酒文化”。如今，新联想已有新面貌，权威研究机构Gartner最新数据显示，联想PC出货量已经超过惠普，成为全球第一PC厂商。

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