不知道你有没有注意到，利士的标识很有意思，一个头上戴着皇冠的“REX”正抬腿向前，雍荣中散发着青春的活力。
        
         翻看利士的产品目录，赫然醒目的是“上海利士致力于被优秀企业视为其包装部门”。这个在海外已经有四十多年历史的企业在中国通过十多年的成长，已经成为国内塑料包装容器行业发展的中坚力量，壳牌、BP、可口可乐、百事可乐、联合利华、埃克森美孚、汉高、光明乳业、达能、伊利、三元、三鹿等20多家国内外著名企业都是它的客户。

       利士是“精致”的，这种精致是由内而外的，就象一个饱读诗书的人，想不优雅也难。利士还是具有丰富底蕴的。但是，任何一个企业的优秀并不是天然的。不错，与国内许多企业相比，利士的起步也许是高些，其投资方上海紫江集团和新加坡丰隆集团无论在技术、资金还是无形资产上，都给了利士有力的后盾。但是，在现今这样各路诸侯争夺激烈的时代，一个企业能破除发展中的障碍和瓶颈，保持不断上升并脱颖而出谈何容易。
        
        罗晓金先生是利士包装有限公司的总经理，拥有中欧工商管理学院MBA头衔，年届中年，话不多，他的部属说他非常理性，对人对己要求都严格，他们还强调了一点：为了表彰罗对利士的贡献，2004年紫江企业老总孙文重奖了罗总，并说，这在紫江对非控股企业的一贯经验中也是少有的。
        
        采访罗总时，得出的影响很难用一句简单的话描述。职业经理人，在中国是个时髦的名称，显然，从外表上看，罗总不是追逐时髦的人。他的话很简练，细细把玩，内涵却是不少。他还非常善于把复杂的问题用最少的语言和图表勾勒清楚。这也许就是他所强调的专业素养之一吧。
        
        罗总最初的专业背景是工科，1983年，到江西一个电信企业工作，从工程师做起，慢慢地，用罗总的话说，不是刻意地，做了副总经理，后来，又到了中欧工商管理学院充电提高，读了MBA，管理的意识从自在变成自觉。 MBA毕业后，最初去了紫江集团作总裁助理，2002年，利士为了进一步发展的需要进行了内部调整，罗总也开始承担现在的这个职位。于是，他的职业精神开始影响到利士的上上下下，软件硬件。 
         
        记者：罗总，我们知道，利士拥有吹塑、注塑和热成型等加工技术，哪种生产技术在贵公司占主导地位？目前哪种技术生产的产品更能代表市场趋势？为什么？
        罗晓金总经理（以下简称罗）：上海利士包装创建于1994年初，之前是一个很小的塑料容器生产企业。1994年时，由上海紫江集团和新加坡丰隆集团共同投资组建。从目前来看，吹塑制品的销售收入最大，占公司业务量的50％左右，热成型占30％，注塑占20％。但是，公司计划加强注塑业务，最终将会达到50％的水平。塑料成型的每种技术都有很大发展空间，但是，具体到产品类别、服务的市场，它们会有所变化。象乳制品行业等要求高的行业，可能会要求注塑产品，因此，需要采用哪种技术，客户会根据市场的发展来选择，我们也会对客户的需要作出反应，并体现在具体的生产上。 
         
        记者：许多业内人士都抱怨上游原材料的价格上涨给他们造成了很大压力，您有这样的问题吗，怎样来解决这个问题？
        
        罗：原材料上涨导致容器行业几乎全线亏损，至少是微利状态。就塑料容器而言，塑料粒子占产品销售金额的50％的成本。容器需要大规模生产，技术含量不大，正常情况下，毛利占销售价格的10％－20％左右。我们可以用公式计算来演示这个数据的重要性，假定最后的成品卖价为100元，原材料成本50元，毛利占销售价格15％。在材料涨价30％的情况下，材料涨价50*30％＝15元，毛利100*15％＝15元，涨价的结果是将毛利完全吃掉。如果产品销售价格可以上涨，还会有利润，关键是现在的经济现实是产品不能涨价。
        
        导致价格上涨的原因，首先是真实的供需情况的反映，然后经过市场的操纵，特别是一些大的经销商的进场，最后变成集体无意识控制。
        
         从供应链来分析，大家对价格上涨有预期时，库存发生变化，每个环节增加库存量，整个库存非常大，一些大家的巨大吞吐量，放大了市场信息，扭曲了真正的需求。消费量变化（CPI）、需求的增长在这个时候已经解释不了涨价的幅度。（罗总继续边说边用笔在纸上详细地分析推导着）。当市场上发出求大于供的信息时，需求方可能会进入市场抢购，一开始，比如，真正的需求是500吨，这个信息被放大后，就成了1000吨。最终造成了一种集体无意识，推动了价格的非正常上涨。
        
        第一个要考虑的是原材料。短期内价格不会下降，从长远看，是肯定的。主要是产能的增加，供求弹性发生变化，对价格起到调节作用。
        
        第二个办法是提高产品价格。首先，由于工业品依旧通货紧缩，供大于求，价格涨不上去。其次，国内目前的劳保体系建立不健全，政策起不了多大作用，消费者消费谨慎，市场经济机制还没完全形成，看不见市场接受涨价的可能。
        

        记者：2003年，贵公司的经营状况怎样，在原材料涨价的情况下，你们有没有进行存储？2004年，如何来提高销售和赢利水平？
        
        罗：上海利士包装有限公司一年要消耗原材料8000吨以上，加上天津利士，这个数字在1万吨以上。至于原料的储存，因为消耗量大，如果存储，占用资金也会很大，基本是不可能的，特别是在目前市场行情变化不定的形势下，根本不敢吃进。
        
        我感觉2004年的整个行业的经营会比较困难，由于BP、壳牌等的乙烯工程都在建设中，2005年上半年会有新的产能出来，原材料的价格也将随之下降。
        
         我们首先会考虑尽量从制品的价格来消化，特别是材料价占成本比例更高的产品，如80％，那么，制品的涨价就是合理的，客人也能接受。有些客户比较大，和我们存在长期战略合作关系，不会只从价格来考虑。同时我们会进一步扩大市场，将产能运作到100％，并且进行内部挖潜，控制成本。
        
         第二个办法是保证产品的生产至少有贡献。如何解释呢？我们知道，成本＝变动成本+固定成本（C=Vc+ Fc），销售价格＝成本+毛利（Sp＝C+Ps），毛利＝销售价格－成本（Gross Margin＝Sp－C），变动成本等于边际成本，也就是为制造这件东西所需增加的成本。销售只要能分摊固定成本，就认为是有贡献的，产品就值得做。 
         
        记者：您认为贵公司目前处于哪个层次上？将以什么样的策略解决企业发展的瓶颈问题？
        
        罗：2002 年来之前，公司基本还处于一个初创阶段，现代化管理系统还未形成。随着企业的发展，管理跟不上，无论是管理学的角度还是企业的现实来讲，组织内的低效导致管理成本慢慢变大，市场拓展方面也会遇到一些困难，客户、内部员工都有一些抱怨。所以，当企业发展中遭遇瓶颈时，管理者的当务之急是提升企业的管理素养，过渡到专业管理阶段。我感觉这几年来，利士的整个团队在管理方面的进步非常明显，职业化程度在上升，人员的心态，素养、态度、文化发生了很大的变化。 
         
        记者：利士会在适当的时候成为上市公司吗？如何定位您在企业中的角色？
        
        罗：至少从目前来看，公司没有上市的打算。我倒是没有感觉存在内部磨合的问题，新加坡是一个市场经济发展较好的国家，当然，我们跟董事会有一些交流，由于双方会存在不同的期望，做法上又不一样，面对两方面的股东时，我们需要作出平衡，目标是对股东负责。董事会对我工作的考核注重的是最后结果，比如利润，还有与同行业的横向比较，当然，过程也是一个考虑的对象。
        
        从管理层来说，会有利润的压力，但我们更注重达到目的的方式、手段和过程。 
         
        记者：国外大企业一般会有自己的公关部门或公关代理，您如何看待企业经营与公共关系问题？
        
        罗：利士目前没有专门负责公共关系的部门，这也是由行业特点决定的。包装容器是中间产品，不像快速消费品，需要直接跟消费者打交道，同时还把公共关系作为市场宣传和推广的一个重要部分。当然，今天的利士包装已经开始迈上一个新台阶，在市场的宣传与推广方面也开始加大投入，组建了专门的部门。 
         
        记者：有许多世界知名企业是贵公司的客户，公司将以什么样的方式来赢得继续发展？
        
        罗：我们的产品主要面向食品、化工、润滑油、食品添加剂行业。利士已经有很多大客户，但是，我们还在努力扩大市场。目前增加销售的途径主要有，扩大现有客户中的份额或新产品交叉销售；利用现有技术和产品巩固现有市场或扩大市场；通过推出全新的产品和技术来赢得新市场、新客户。
        
        包装存在最佳服务半径的问题，也就是要遵循就近的原则。壳牌是利士的一个大客户，天津利士就主要是为了配合壳牌等大客户在天津的投资而建立的。
        
        除了扩大市场外，目前我们还在做新项目的可行性研究。 
         
        记者：你如何看待利士人力资源？你觉得具有什么样的素质才能领导企业获得持续快速发展？
        
        罗：公司的管理干部大都接受过好的教育，在某些功能性部门，某个技术上可能会有一些瓶颈。就象我上面已经讲过，中国从普遍意义上说，缺少市场经济的一些常识，所以，必要的时候，人们最好接受一些商学训练。
        
        我们也非常重视员工的再提高，比如销售队伍，我们优化了团队，组织咨询公司来做内训。我认为丰富的职业经验、好的潜质、态度、领导素养对于企业的管理者来说都非常重要。 
         
        记者：利士在设备的选择方面有什么考虑？
        
        罗：国内塑料机械的生产技术日臻成熟，我们会逐渐采用国内设备，即由本土或国外公司在国内生产的设备。 
         
        记者：您有没有规划过自己的职业生涯，您希望利士成为什么样的企业？
        
        罗：利士的决策主要由董事会决定。本人有意愿把利士带到某个高度，这至少需要3—5年时间。这个理想的高度是，在行业内被公认为比较优秀，主要反映在市场占有、规模、利润回报、管理现代化程度、运作有效性等方面，有很多指标来衡量，在某个时刻、某个行业，加起来，可以称得上接近生产力前沿。（完）