一、ERP在国内印刷业的运用

    “ERP”是英文Enterprise Resources Planning的缩写，意为“企业资源规划”。它是在信息技术基础上，以系统化的管理思想，将企业内各部门信息连接在一起，以实现信息共享，资源优化，并为企业管理层提供服务的一种先进管理工具。

     ERP进入印刷人视线的时间并不长。受行业外ERP热的影响，少数企业进入了先行者的行列。加入WTO后，越来越多的国内印刷企业意识到计算机管理的重要性。ERP的出现，恰逢其时。据统计，目前全国9万多家印刷企业中，只有六七十家已经或正在实施ERP。这批“吃螃蟹”者，主要是书报刊和包装印刷企业，集中在广东、上海、江浙、北京等地。从地域分布上看，由南向北呈递减态势，中西部地区尚处于空白状态。从使用的软件来看，主要有四种类型：一是有印刷行业背景的软件，如当纳利旭日、秋雨（上海）印刷有限公司、黑龙江日报印务中心、湖北日报楚天印务总公司等；二是行业外的通用软件，如中国印刷总公司、人民日报社印刷厂等；三是国外通用软件或专业软件，如上海紫丹印务有限公司、河南第一新华印刷厂、安徽新华印刷股份有限公司等；四是自主开发软件，如阳江市华美印刷包装有限公司。

    下面，介绍几个国内印刷行业实施ERP的成功典型事例：

    之一：中国印钞造币总公司是一家特殊的印刷企业。2000年3月，通过招标，该公司选择了Oracle（甲骨文公司）ERP系统。5月初，在西安印钞厂、北京印钞造币总公司试点，并一举成功。2000年11月，在总公司下属的其它10多个大中型企业全面实施。

    之二：中国印刷总公司是新闻出版署直属的以书刊印刷为主的国有大型印刷企业。2002年12月，公司决定实施ERP管理。经过多轮论证评选，最终选定了和佳。

    之三：2000年初，天津东洋油墨公司选用了国内某ERP软件，但没有成功。经过重新考察后，与天津金蝶建立战略合作伙伴关系。经过三年时间，公司现已实现生产计划、车间制造、物流管理和分销体系的全面信息化。

    之四：2004年7月，由神州数码负责的中山国华礼品包装SAP ERP项目正式启动，实施范围包括财务管理、成本控制、生产管理、物料管理和销售管理五大模块。以行业管理思想为核心的“最佳业务实践”，可使企业找到成本、时间和风险三者之间的最佳平衡点。这是SAP在国内第一个“最佳业务实践”的行业典型事例。

    之五：2002年2月，黑龙江日报印务中心引进北大方正的“全略”数字化管理系统，在书刊印刷和报纸印刷中实施。经过一段时间的痛苦磨合，最后尝到了数字化管理的甜头。这是全国报业系统中最早导入ERP管理的印刷企业。不久，深圳商报印务中心、中国青年报印刷厂、甘肃日报印刷厂也开始实施ERP管理。2004年4月，笔者所在的湖北日报报业集团楚天印务总公司也引入了北大方正的ERP管理系统。

    二、实施ERP的好处

    对于ERP，业界有一种很流行的说法：“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。果真是这样吗？从一些ERP实施成功的企业来看，数字化管理的好处主要有五点：

    1.企业管理一体化。ERP系统在财务部门，能够实现财务管理规范化，改善应收款和资金管理；在销售部门，能够改善营销管理；在材料部门，能够帮助及时掌握库存信息，制订物资需求计划。

    2.业务流程合理化。ERP系统能对印刷企业实施业务流程重组，使得业务处理流程不断趋于合理，提高管理效率，逐步实现印刷企业竞争力提升、对市场反应速度加快、客户满意度改善等目标。

    3.绩效监控动态化。企业可以根据管理的需要，利用ERP系统提供的信息资源，设计一套动态监控管理绩效变化的报表体系，能够及时反馈和纠正管理中存在的问题。

    4.管理改善持续化。随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。印刷企业可以根据管理咨询公司提供的企业管理评价指标管理体系，对企业管理水平进行综合评价，建立起不断进行自我评价和改善管理的机制。

    5.效益增长定量化。成功实施ERP，企业效益显而易见。据测算，ERP可以使库存降低10－40%，资金周转次数提高50－200%，库存盘点误差控制在2%以下，采购费用降低5%，产品成本降低5－15%。

    此外，ERP在报业印刷企业应用，还可以准确无误地反映报纸在生产过程中的状态，有利于提高出版时效，有利于企业领导随时掌握报纸生产中和生产后想要知道的任何信息，有利于不断改善经营决策，提高企业的应变力和报业集团的核心竞争力。

    三、实施中的问题

    尽管很多印刷企业已在实施ERP方面进行了探索和实践，但ERP在国内企业的成功率并不太高，没达到预期目标的也不鲜见。通过分析，当前国内印刷企业实施ERP普遍存在以下问题：

    第一，目标不明确。多数企业错误地认为，ERP是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程，将目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，眉毛胡子一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。

    第二，认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏理解。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

    第三，企业管理基础薄弱。国内印刷企业管理基础薄弱，普遍存在制度缺失，缺乏战略观、系统观；对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程。由于管理基础薄弱，有些企业一时还不具备实施ERP的前提条件。

    第四，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾等，这些矛盾，影响了ERP实施的进度和效果。

     第五，不可控因素多。ERP常被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期和实施成本的不可控。

    以上问题如不妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

    四、ERP实施对策

    总结众多印刷企业实施ERP过程中的经验教训，提出以下对策：

    第一，让“一把手”亲手推动。实施ERP是企业整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。

    第二，明确项目实施目标。实施 ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。这是ERP成功实施的保证，也是衡量项目成功与否的标准。

    第三，选好软件供应商。选好软件供应商，项目就成功了一半。首先，企业要明确自身的目的与需求，先进行自我分析诊断，然后深入考察多家供应商及供应商服务的客户。软件要兼顾实用与开放，既不要片面追求功能齐全造成浪费，也不必刻意节约成本而无法满足今后发展需求。软件要适合于企业的流程，吻合度要高。供应商最好有同行业客户的服务经验和成功事例。

    第四，建立金字塔式的实施团队。实施ERP项目要依靠团队力量。要成立由“一把手”挂帅的金字塔式的专班来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问，中间是管理顾问，顶端是咨询顾问。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导沟通。这种方式，使整个项目内部能够承上启下，在每个环节都保证畅通。