印刷像其他任何行业一样，都存在一个高、中、低端市场。在低端产品和一般图书、教材的生产上，书刊印刷上世纪50年代从新华书店系统分离出来开始，就被定位为“服务出版，微利保本”，因此，微利一直伴随着国有书刊印刷企业。当出版改革和教材生产体制改革日益深化的时候，原来的国有书刊印刷企业的特殊地位不复存在，优惠政策逐渐消失，而随着低端产品和一般图书、教材生产市场竞争的加剧，微利化倾向更为显现，在此情形下，国有印企又受沉重历史负担影响，自然相对痛感要强烈得多。

企业作为一个经营实体，自然应该最讲究如何盈利。但我们国有印企尽管经过20多年的改革，却还没有真正成为经济实体，这主要表现在三大缺失上。

经营战略的缺失

既缺乏长期战略，又缺乏短期经营目标。我们的经营者考虑最多的是如何完成上级的考核指标。而我们目前的企业考核指标体系，很多仍沿袭着旧的指标，由行政部门来进行考核。这种考核并不是出资人对经营效益的考量，更多是对经营者政绩的“考试”，掺杂着更多的非经济色彩。另一方面，我们的经营者又不是职业经理人，更多是由企业基层一层层提起来，或由上级委派来的“官员”来担任的，其志不在经营，更多是以经营企业为跳板，“经营”仕途之路。其心态自然是以多出“政绩”为首选。

只要这样一种选择企业经营者的途径得不到根本的转变，国有印企的“掌柜”就不能真正为“东家”经营资产，战略缺失将会使企业失去赢利的根基，将极大地影响国有印刷企业的发展前景。目前的微利也许会成为压沉印刷国企“大船”的最后一羽鸿毛。

科学架构和管理的缺失

从“砸三铁”开始，我们就下决心在内部改革上大刀阔斧地干一场。十多年效果如何呢？看看目前许多国企的机构设置和人员配置，很大程度上仍然处于起步阶段。

柳斌杰副署长谈到计划经济下的文化体制弊端时说，“最大的问题是党、政、企、事混在一起，宏观、中观、微观没有区别，不党不政不企不事，管理不顺，职责不清”。

我们国有印企长期依附于文化大系统，不是作为一个工业企业来进行管理，内部机构设置上受其浸染，也变得四不像了。几年来，各地纷纷组建各式集团，国有印企多数也进入了或大或小的集团，在改制等方面做了一些工作，但总的格局并没有大的变化，还没有真正出现完全按照现代企业制度建立起来的、具有法人治理结构的国有印刷企业。

在一些印刷集团内部，由于组建时多是行政撮合，并未进行严格意义上的股份制改造，摊子松散、管理不顺、内部各行其事的情形并不少见。管理机构设置上又出现了新的问题，最主要的是组织架构屋上架屋，指挥神经系统更为繁复，鞭长莫及的现象极为普遍。

管理方法的科学性研究不够，执行不力是一个问题。有的“ISO9001认证、ERP、供应链管理……”花样翻番，效果却令人无法恭维。名曰崇尚科学管理，实则心中无谱，不懂管理，到处乱搭车。

企业的科学架构不建立，真正的科学管理落不到实处，我们的企业就会像一艘年久失修的大船，在船长不断更迭、指令变幻莫测的情形下，行驶在波涛汹涌的大海上，危机自然随时四伏，不要说微利，即使是有超额的利润，也恐怕会在某一天遭遇“滑铁卢”。

成本决策考核机制的缺失

尽管企业早就开始自我积累、更新改造了，但许多企业仍未从计划经济下“只管投资，不问效益”的惯性下解脱出来，在做一项投入时，还不习惯于进行全面的市场调研，科学的进行投入产出分析，多是由领导者拍拍脑袋定案。

国有印企的设备经历了一轮又一轮技改高潮，在每一轮技改高潮中，多数国有印企的技改定位都是超前、最先进、一流、填补空白等。而很少有人去想，我的设备买来是印刷制作什么产品：一般图书、教材，还是高精度产品，或是特殊产品？反之，在民营、外资印企里，却非常讲究设备与所印产品的适应性问题。在我们许多国企里，新买回来的高精设备可能还有一段时间，专门用来印刷精细产品，但过一段时间，或是到了课本生产旺季，用海德堡、罗兰等高精设备印刷一般产品、教材、教辅的比比皆是。我们已经很少用双色机印刷一般的彩色产品，但在一些民企里，却能用双色机套印出很不错的彩色产品，设备效益的孰高孰低就不难区分了。

还有在设备的管理和使用上，同样的设备，国企里只能印出一般产品，而外企或民营企业里却能印出精品。所谓国企一流设备二三流产品，而外企、民营二三流设备一流产品，已经把这一现象演绎得非常生动了。

是什么原因造成这一现象？人的问题吗？同样的人，他到了民营、外企里却干得很好。关键还是制度，管理制度、分配制度等。我们的机长和助手之间，收入有多大差距？机长之间干得好，干得不好，又有多大区别？这些问题不解决，“橘生淮北而为枳”，效益自然也无从谈起。

综上所述，效益高低、微利情形下有无银子可赚，其实根子最终还在内部。