【编者按：出版印刷物资公司（以下简称“印刷物资公司”）作为出版集团的全资子公司，诞生于计划经济时代，发展于市场经济环境。虽然身处出版产业链的末端，但为出版服务、提高出版物整体竞争力的使命没有改变。在出版集团做大做强的进程中，印刷物资公司如何发展，对出版集团贡献的路径如何选择，是很多业内人士共同关注的话题。】

       【我要印】据报道：出版印刷物资公司（以下简称“印刷物资公司”）作为出版集团的全资子公司，诞生于计划经济时代，发展于市场经济环境。虽然身处出版产业链的末端，但为出版服务、提高出版物整体竞争力的使命没有改变。在出版集团做大做强的进程中，印刷物资公司如何发展，对出版集团贡献的路径如何选择，是很多业内人士共同关注的话题。

       调整定位

       在稳固集团内部市场的前提下，做大型的纸张经销商，做有市场影响力和号召力的供应链企业。

       从自身的业务特性来看，印刷物资公司是出版业和造纸业的交汇点。在出版产业链中，它是后勤保障环节。从严格意义上讲，它是印刷的前道工序，也是最大的出版直接成本。在造纸产业链中，它是生产商的渠道，是面向客户的市场第一线。应该说，印刷物资公司面临的外部环境，其实就是出版业和造纸业的产业状况和发展趋势。

       出版业在2009年将完成事业体制转型为企业体制，各项政策和法律环境将发生巨大变化。处于出版链边缘环节的印刷物资公司，只能服从和适应出版业的战略转型。而另一方面，纸张经销商无论实力和规模都无法与生产商抗衡，充其量只能在某个区域或局部市场有一定的发言权。因此，作为纸张经销商的印刷物资公司也必须适应造纸业的发展趋势，做造纸业的下游环节，为大型造纸厂代理或经销纸张产品。

       综上所述，印刷物资公司的外部环境已经发生了重大变革，传统印刷物资公司的话语权会越来越弱。

       面对大的政策变化和市场变革，印刷物资公司必须全方位审视自己，重新明确定位。对此，很多省的印刷物资公司已经进行了调整，在稳固集团内部市场的前提下，做大做强社会市场。所谓做大做强，就是做大型的纸张经销商，做有市场影响力和号召力的供应链企业。

       选择路径

       在赢利的基础上做大规模，既可直接贡献出版集团的规模性，又可间接贡献出版集团出版物的竞争力。

       纸张作为大宗商品，无论是对生产商的侃价还是对客户的侃价，规模化起着决定性的作用。印刷物资公司的发展首先是规模的发展，当然，这里的规模是指有赢利的规模。由于市场化程度很高，生产商的公开竞争，纸张经销的整体毛利率非常低，因此，纸张规模决定着印刷物资公司的生存，更决定着印刷物资公司的发展。

       由于出版集团的纸张使用量是相对稳定的，增长的空间不大，特别是处于战略转型期的出版业，保持纸张规模已经来之不易，因此，印刷物资公司纸张规模的增长必须依靠出版集团外的市场。如果出版集团外部的纸张市场印刷物资公司占据相当的规模，那么其整体的规模就能达到可观的数字。

       因而，印刷物资公司对出版集团贡献的路径就是在赢利的基础上做大规模，直接贡献出版集团的规模性，间接贡献出版集团出版物的竞争力。当印刷物资公司对出版集团规模的贡献度达到或超过15%时，所带来的有利因素将是多方面的。特别是很多出版集团都在筹划上市或成为上市公司的控股股东时，印刷物资公司的规模是实实在在的市场销售规模，对出版集团的规模特别是上市公司的规模将起着良好的支撑作用。

       2008年已经有几个省的印刷物资公司对出版集团的规模贡献度达到10%，最高的已达到20%。这样的规模贡献不是任何一家公司能做到的，更不是任何一家公司在短时期内能达到的。对出版集团这样的结构状况，出版集团的管理层可能要跳出传统的出版框架，对印刷物资公司进行正确的认识和判断。同时，印刷物资公司的管理层对自身也必须有清醒的认识，了解自己的优势和不足，特别是明确自身的发展目标。

       实施策略

       转变观念改革机制，实现战略转型；细分业务模块，实现市场化规模增长。

       印刷物资公司对出版集团的贡献主要体现在规模上，而规模对于印刷物资公司自身的发展有着决定性的作用。如果这种观点成立的话，印刷物资公司又如何达到目标，实施对集团贡献的路径呢？笔者以为，印刷物资公司也处在战略转型期，无论是外部环境的变化和动荡，还是自身生存和发展的需求，变革和转型，重塑商业模式已经刻不容缓。因此可从以下两方面着手。

       第一，转变观念改革机制，实现战略转型。由传统的以服务出版集团内部为主，按计划模式运作的印刷物资公司转型为在稳固集团内部市场的基础上重点发展集团外市场，努力打造新的运营模式。因为战略转型如果没有运营模式或商业模式的创新，转型的实施或成功就会非常艰难甚至胜算不大。观念的转变就是认识水平的提高和思维方式的变化。没有正确的认识，没有全局观念或整体的认识水平，没有适应环境和市场的思维方式，行动的动力就会打折；没有适应市场和鼓励创新的机制，不能用制度来保障人们的积极性和与业绩挂钩的收入，行动的能力就会打折。所以说，印刷物资公司对出版集团发展贡献的路径取决于自身的转型，而转型又取决于物资公司自身的观念和机制。

       第二，细分业务模块，实现市场化规模增长。印刷物资公司的业务可分为以政策性为主的模块和以市场性为主的模块。以政策性为主是指集团给予政策或者印刷物资公司自身对客户给予相关支持政策，这种业务模块的客户业务量比较大，业务操作可以称做关系型模式，公司与这些客户不仅仅业务量大，在资金和其他方面也有着合作或相互支持。以市场性为主是指与客户的业务纯粹是按照市场方式，有利就交易，无利就停止，业务操作可以称做交易型模式，公司与这些客户就是业务交易，彼此的依存和信赖不大。公司对两种业务模块和两种业务模式要有不同的分配机制和激励政策，在赢利的前提下鼓励做大，鼓励市场占有。同时，利用文化纸的优势带动其他纸张如包装纸、特种纸等经营；利用纸张的优势带动与纸张有关的产品如木浆、化工和印刷耗材等的经营；利用自己经营的优势带动代理甚至租赁等业务。总之，在控制风险的前提下，做到市场最大化、优势辐射最大化。这样，印刷物资公司的运营才能真正走向市场，其规模才能真正强大，对出版集团的贡献才能真正实现。

       （作者为江苏省出版印刷物资公司副总经理）



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