【我要印】讯：1996年，济南东港安全印务有限公司（东港安全印刷股份有限公司前身）投巨资引进多条国际最先进的商业票据印刷生产线，全面从事票据印刷。
　　经过十多年快速而稳定的发展，2008年东港安全印刷股份有限公司工业总产值达到61700万元。根据中国印刷技术协会商业票据印刷分会编制的《会员单位按规模排列前十位企业的基本情况》，东港已经成为同行业第一。
　　东港是中国票据改革和发展的一个见证者，同时也是一个受益者。东港自设立时开始出访世界知名的票据印刷企业。那时史建中初到日本，“感觉人家真厉害，那真是世界水平”，2000年之后，东港渐渐不再出访，其他国家的票据印刷企业反而到东港来参观，“美国和日本的印刷协会，包括国外知名企业到东港来，都是同一个评价，东港现有的设备、厂房、管理，都是世界一流的。”
　　一
　　2007年3月2日，“东港股份”在深圳中小企业板挂牌，成为中国商业票据印刷行业第一家上市的企业。对比现在还有很多企业挣扎在错综复杂的投资人关系中，因企业自身的制度之殇发展受限，更见东港当日决定的明智和先见。
　　上市其时，东港的股东结构比较复杂，各方在东港的经营理念上也不尽相同。股东们都愿意建立一种机制，让股东和股东之间、股东与高管之间，能够以更透明、更规范的方式相处。
　　《印刷经理人》：东港算是票据印刷企业中最早的上市企业，当时怎么产生上市的想法的？
　　史建中：这不是我首先提出来的，是股东们提的，为了规范股东行为，规范高管行为，规范企业行为。上市的机制对企业的影响是正面的，在这个影响下对企业进行规范，这个企业就会长期发展。为什么国外的企业能够发展这么长时间，而且势头不减，那就是规范。
　　《印刷经理人》：除了上市，没有其他途径能够做到对企业的规范吗？
　　史建中：其他途径的制约力我认为相对弱一些。上市可以对企业形成外界的强制约束力。股东、高管和公司的一举一动都有监督。
　　《印刷经理人》：上市有没有给东港的运营带来副作用？
　　史建中：上市后，企业确实遇到了很多原来没有遇到的情况。本来你按照一种惯有的模式在走，忽然间换了规则，换了玩法，尤其是自己经营这个企业已经很多年，在上市后忽然发现，自己做不了主了。没上市前，投资设备高管就可以拍板，而上市后要管理层开会，开会之后要评估，评估之后要开董事会，大型投资还要报股东大会，整个流程可能要经过几个月才完成。而且这些投资决定都要公告，也不存在什么商业秘密了。
　　至于是不是副作用，要看怎么理解，副作用可能是决策流程延长了，但重大投资的确不应该拍脑袋，正因为有了时间的拖延，给管理层和董事会带来慎重考虑的可能。另外，由于知道决定是公开通告的，所以也会做得非常规范。
　　对上市后的这些变化，东港很适应，因为东港的经营一直很规范，只是不如现在严格，所以没有感觉有太大变化。
　　二
　　在北京最富权贵意味的金融街上，鳞次栉比地竖立着各种银行、保险集团的高楼大厦，其间你可以看到一个不太一样的招牌——“东港安全印刷”。和客户的距离如此之近，这正是东港想要的。
　　2002年，郑州，2004年，北京，2005年，新疆，2006年，上海、青海，2007年，广州、成都，除创建地济南之外，东港已经陆续在7个城市成立了子公司。这在全国的商业票据印刷企业中形成了一种别具一格的扩张模式。
　　《印刷经理人》：东港怎么想到走出山东的？
　　史建中：每个企业都有自己的理念，未来怎么办？我们认为未来单靠一个山东的企业，要到地理位置远的城市去做生意，在客户要求交货期越来越短的趋势下，当地没有厂，交货期根本就跟不上。
　　好比从济南到广州，有时候运输耗时一个礼拜。以前客户的交货期长至两三个月，计划的成分很重，目前的交货期短到一个星期甚至三天，长期的计划分解为零散的、即时的短期计划，每个订单量很小，但可能每天都给你发，积少成多，如果东港还窝在济南不动将会很难做。
　　《印刷经理人》：贴近客户服务的想法想必很多企业都存在，他们肯定也有在各地建厂的愿望，为什么成功实践者不多？
　　史建中：这是一个理念的问题。如果企业理念从一开始就定位于钱，单单为了当地财政和税务的需求，挣一笔就回来，碰上这个业务有问题的话，这个工厂就完了。
　　我们的理念是长期的，而且后续的一些东西都是跟得上的。每个子公司，包括人员的配备、技术和设备，都是高水平的，而且总部是什么样的，子公司也是什么样的，包括厂房和装修，都是一样的。其他工厂和济南总部风格一致，让客户感受得到，这个企业不是暂时的，而是长期的，而且还是要本地化的。
　　三
　　“万物负阴抱阳”，任何事情莫不是相辅相成。票据印刷看似赚钱容易，但是市场壁垒高，政策的变动和重大客户的变动对企业经营影响的风险又很大。在东港所处的票据印刷行业，大部分企业都偏安一隅，守着一两个当地的大客户过着丰衣足食的日子。东港却居安思危，有意分散客户结构，把自己做成了“全国票据行业最累的企业”。
　　不知在羡慕东港风生水起的同时，有多少人看到其后多人几倍的心血。“这个团队能够努力这么多年，他们很累的。”史建中自有辛酸在心。 机构/组织
　　《印刷经理人》：在票据印刷行业，能否在大客户的竞争中取胜是不是生存的关键？
　　史建中：东港基本不靠某一个产品。有的公司是靠几个客户取得利益的，这样风险比较大。现在全国的票据企业中有很多存在这个问题。
　　我们不是这样的。东港是全国票据行业最累的一个企业，因为我们的订单量太大了，涉及面广，整个票据行业所有的产品，我们几乎都有。有可能人家做这个产品的90%，我只做10%。东港最大的业务领域没有超过销售额15%的，最大的单一客户则不超过销售额5%，也就是说，全年业务量超过3000万元的客户几乎没有，所以东港很累。别的厂和税务局一年能做5000万元、3000万元，他们可能一年的销售总额也就是五六千万元。
　　虽然累，但也有个好处，如果这个客户不要我做了，我还能活，风险不大，在这种情况下，东港印刷品每年的净增长有四五千万元，相当于一个普通厂的销售额了。
　　《印刷经理人》：管理上增加了难度，对吧？
　　史建中：我这个增长要比别人累，付出的代价是非常大的，我的业务员非常多，奔波在全国各地。几乎每个省会城市东港都有销售网点，而且我们建立了相当长的时间，很多东港的业务员20多岁大学毕业去到当地，在那里找对象，结婚，生孩子，孩子又上学，成了当地人。
　　维护这种销售体系的费用是很大的，每年销售费用就有几千万元。这个团队目前来讲是东港最大的竞争力。
　　四
　　东港的“累”，看上去像是自找的。明明可以闲庭信步，史建中和东港却在不断地破坏—重建—再破坏—再重建。
　　对东港的成功，人们总是赋予很多的猜想，有的人归结为东港的市场能力强，有的人归结为东港的管理能力强。对于东港的核心竞争力，史建中给出了另外一个答案——变。   
　　《印刷经理人》：东港和别的票据印刷企业相比，在管理上有什么特点？
　　史建中：在管理上东港最大的特点，就是求变。东港的管理是根据社会、市场的变化而随时变化的，没有固定的模式。很多企业一个政策出台要执行一年两年，在东港绝不可能。同一个政策，东港一年调整10次都有可能。
　　这个调整并不是谁要求的，而是员工根据社会和市场的发展而自发进行的，比如去年我们针对高涨的纸价动作了好几次，发现问题不对了，一定要进行微调，纸张都到那个价格了，绝对是要零库存，我们很早以前就零库存了。但在经济危机最严重时，纸厂大量抛售，我们又很快大量吃进各种纸张，快速地进行了调整。
　　东港在票据行业比较大，也会担心出现大象很难动的情况，我们采取的方法就是——看似很大，各个链条都很小，销售的链条和生产的链条都很小，随时都可以动。
　　《印刷经理人》：下面的员工如何去适应这些频繁的变化呢？
　　史建中：很多人觉得这么调整肯定是一片混乱，但是如果员工都掌握了这种理念的话就不会混乱了。好比舞狮一样，舞狮没有固定的路线，狮子的头知道往哪里走，身子根据感觉在跟，这不是一种机械的调整。这就要锻炼员工对“变”的体会，这种体会上下层是一致的，才有舞动顺畅的感觉。公司的文化里，或者传统里，要有这种“变”的基因。
　　我们通过给员工一种求变的思维，逐渐形成做事的风格。比如我觉得北京二环路上的月季花挺好，想栽在工厂院子里。行政人员不可能跑到北京二环上去看，就上网搜二环路绿化单位，是藤本月季，找到了跑去北京买，说没有，想办法再找。现在种上了，前后就几天的工夫。锁定目标后，调整路线是你的事，不要一碰即退，这就是解决问题的方式、理念。