富士的决策者们明白，如果数字业务再遭惨败，等于说丢掉了整个中国市场，这让任何人都无法接受的。在柯达的巨大压力下，中国市场有意无意地最先成为了富士战略转型的前沿。2000年7月，富士集团第七任社长古森重隆上任。为了表示对中国市场的重视，古森同时还兼任了富士中国的董事长——在富士胶片所有的海外公司中，只有富士中国享有如此地位。

　　1997年，富士在苏州的工厂开始生产数码相机，并大量供应中国市场；2000年初，在数码对大多数人依旧还是个新鲜概念的时候，富士自行研制的“魔术手”数码冲印设备开始登陆中国数码冲印市场；也就在这年，富士在北京成立了第一家生产印刷版材的合资公司。

　　客观地说，对这轮数码冲击究竟会带来什么样的改变，彼时的柯达和富士都是没有太多的预料的。而此时对市场最敏感的，是一个名不见经传、在国际上还没有多大分量的韩国企业三星。

　　点评：

　　“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，柯达在富士的紧逼下，抓住了中国市场这根救命稻草，幸运地延续了传统胶片的生命力，而富士因为痛失中国市场，向数码转型成为不得不迈出的必由之路。

　　事实上，产业转型并非一夜之间就能改变行业格局，如同胚胎不能一夜成人一样，都有着悄悄的潜藏发育期。但在如何面对变革的态度上，对既得利益的迷恋和战略上的路径依赖惰性往往成为强者接受新生事物的最大心理魔障，而穷则思变，弱者在重压之下又恰恰是颠覆性变革的最强力推动者，于是乎攻守易位常常在不经意之间，而结局则要经年之后才有“三十年河东三十年河西”的谜底揭示。

　　入戏：路径依赖Vs一心赶路

　　“98协议”对于柯达而言无疑是大吉的。柯达的市场份额，通过这个近乎垄断的协议，得到了实实在在的提升——2001年，柯达在中国的市场份额达到了63%，超过富士近一倍。

　　但柯达没想到的是，数码变革也在同一时期袭来。从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击，当年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。

　　柯达的决策者，此时做出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后，柯达在中国范围展开了大量的投资，巨额的产能和规模还来不及消化，他们也不可能顾此失彼，下决心在数码领域投入过多的精力。当然，作为一家巨无霸公司，他们又不愿意被新的变革趋势丢下。因此，对新一轮的数码变革，柯达的情境可用一句话来形容：一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上，瞻前顾后，心态复杂。期间，柯达始终没有合适的产品来满足中国市场的需求，2000年，柯达的数码业务收入基本与1999年度持平，只占营业额的21%。

　　相比而言，没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。

　　截至2001年，富士数码相机已经卖出了1000多万台，并宣布已拿到在中国的内销权，且其中的30%～50%将内销中国市场，富士数码相机在中国实现了本土化生产。

　　紧接着，富士又广开数码激光冲印店，并命名为“100万创业计划”。富士宣称，将每年投资1亿元，在中国3年内开1000家具有全新理念的数码激光冲印店。开始抢占新兴市场的制高点。

　　到了2002年9月，富士宣称，其数码冲扩设备“魔术手”已经在中国销售了300余台，在全球范围内已经销售出了8000余台。
　　
　　这一时期，柯达一直是被动的。直到2001年3月，柯达才在上海推出了数码冲印业务；2001年6月9日，柯达与上海海鸥照相机有限公司的母公司——上海轻工控股(集团)公司签订合资备忘录。根据双方的协议，柯达将与海鸥公司合作在中国生产面向一般消费者市场的数码相机。

　　柯达对富士的数码冲印店也不以为然，一位高层人士甚至表示：“富士数码冲印店的营销概念并没有随之改变，虽然它的技术已经升级，但营销模式上依然是一家冲扩店。”

　　而在2002年，柯达相继推出的是“9.9万元创业计划”、“照相机播种计划”以及“柯达照相馆计划”——但这些计划都与数码无缘。

　　以“照相机播种计划”为例，柯达在全国各地投放了市场价格为99元的相机，这种相机无需电池，专门为不懂相机使用的顾客提供方便，还随机附送4个柯达胶卷，似乎也更迎合柯达百年来“只要你轻轻一按，剩下的事交给我们来做”的核心理念。

　　就在2003年10月23日，柯达还高调宣称，与乐凯达成了一项为期20年的合作协议，柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。

　　到了2002年，一则数据很能说明问题：柯达的数字化率只有25%左右，而富士已达到了60%。就在这年，据调查显示，2300万的美国家庭拥有了数码相机，比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍，占据了日本市场的30%，全球市场的20%。

　　此时，柯达才意识到，传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的，2000～2003年柯达利润报告显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到了71%。

　　也就在这年9月，柯达CEO邓凯达首次公开承认，低估了数码技术的发展速度，“柯达无疑是犯下了一个掩耳盗铃式的错误，它希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而使自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这很显然是幼稚的”。之后，柯达宣布实施重大战略转型，“全力进军数码领域”。

　　点评：

　　柯达的惨败再一次阐释了“螳臂挡车”的寓意：试图以一己之力对抗或延缓潮流变革的步伐，无疑是愚蠢而不可宽恕的。

　　然而行为经济学早已论证，人们对沉没成本的不舍，对既得利益的捍卫，都会极大地干扰一个人的正常心智，从而无法超脱自我，不能清醒地、客观地做出正确的决策，即使聪明如柯达者也难逃这一定论。

　　而富士的出击并不能说明它比柯达就要更为清醒和超脱，而更多是因为它只有“华山一条路”，别无他途导致，偶然的幸运中有着必然的历史逻辑。

　　最近几年，佛教中关于“自我”和“无我”的观念屡屡被企业家提及，实际上在战略规划中，企业家们如能真正超脱“自我”利益局限，以“无我”的心态中立地看待产业的演变和转型，也许就不会被自身患得患失的情绪蒙蔽双眼，从而有勇气和决心去把握好未来产业趋势。

　　在路上：全线出击Vs夯实深耕

　　柯达很快就做出了如下规划：把原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。新的数码业务包括数码相机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭、家庭打印机和相纸等产品和服务。柯达希望利用数码技术的力量将公司业务扩展到一系列商业领域，形成一个多元化的公司业务范围。