为配合重组的进行，柯达进行了大规模的精简与并购。自2003年6月后，柯达关闭了40多个大规模的照片洗印厂，使其在全球的洗印厂数量减少了一半以上。2004年1月，柯达宣布全球裁员1.5万人。除了大规模裁员，柯达还把股息降低了72%，其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。

　　在宣布转型后的一年时间内，柯达又展开了大规模的并购：从海德堡、赛天使等企业手中收购了NexPress和Versamark，组成了柯达全资的新NexPress公司和柯达万印(Kodak Versamark)公司；同时，收购独立企业ENCAD公司。在医疗影像领域，柯达收购PracticeWorks公司、Algotec公司。此外，2004年8月，柯达还收购了美国国家半导体公司的成像部门OREX公司；2004年9月，柯达宣布与IBM合作，生产用于数码相机和照相手机的图像传感器；2005年6月，柯达又完成对数字成像公司克里奥的并购。在新的规划中，柯达给自己新的定位是成为数码时代的新宠，转型后的柯达业务将分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。

　　客观看到，此时柯达的转型决心不可谓不坚决，其动作不可谓不迅速，在数码领域的投入几乎是全方位的。

　　2005年，柯达数码业务首次超过公司总收入的一半以上，其数码相机销量升至全球第三位，当时的CEO邓凯达乐观地认为，柯达转型已经取得了成效，再过两年，即可进入平稳期。但事实上，从宣布转型到今天，阵痛就一直没有离开过柯达，有几个根深蒂固的问题始终未能得到有效解决。

　　一是品牌形象问题。在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划上等号。如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题，柯达一直没有更好的办法。因此当柯达宣布转型后，外界对柯达固有的印象并未改变。这就决定了柯达在新的领域难以“上手”，无法为市场很快接受。

　　其次是核心技术问题。在数码冲印市场上，柯达一直没有自己的核心技术，他们所采取的方式是与其他企业合作。在富士的“魔术手”设备推向市场两年以后，柯达才与日本另外一家企业合作推出“诺日士”冲印设备，然而这种设备在价格上比“魔术手”高出三四十万元，市场反应并不热烈。

　　再次是决策效率问题。对于柯达这样的百年企业而言，股东利益和制度是凌驾于一切之上的根本。任何一项重大的决定，哪怕是箭在弦上的决定，都需要说服股东一致同意才能生效。2003年初，觉得情形不对的邓凯达一度做出柯达全面向数码转型的决定，这就意味着要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，然而这遭到了部分股东的强烈抵抗，计划最终搁浅。

　　另外，柯达的转型也有拔萝卜太快来不及洗泥的味道：其进入的领域包括提供数码相机、家庭打印机、网上服务、数码成像实验室、冲印亭和相纸等各个方面。这些市场上早已有了各自的强势领导品牌，柯达一下子进入如此多的市场，导致资源分散而难以形成竞争优势。由于产品推出滞后以及部分系统的质量问题，直接导致了柯达数码产品的利润很低。数据显示，2004年柯达数码影像业务营业额高达52亿美元，但利润仅仅为4600万美元。

　　2005年柯达财务报表显示，虽然数字业务的销售额首次超过传统业务，但裁员、并购等造成的大量费用，柯达净亏损13.71亿美元。这直接导致了CEO邓凯达的“下课”。

　　这一阶段的富士，则继续巩固已有的数码业务，全力推进在中国的本土化进程，并确立中国为全球最重要的市场。

　　富士首先对渠道进行了深耕。过去富士中国的渠道模式是，整个中国市场通常只有一两个总代理，渠道不够深入；而经过渠道变革后，每个省都有一到两个一级代理商，并由他们来负责下级代理商的供货。

　　2005年底，富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。为了达到这个目标，富士强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”

　　到了2006年，此时的富士在苏州已经有四个工厂：数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。

　　2006年富士年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，营业利润达8.06亿美元。

　　点评：

　　在欧美上市公司的体制里，要劝说利益分散的众多股东一致下定决心掉头转向本就不是一件易事，更何况还得保证柯达这样一艘巨轮，在急转弯时既不颠簸，又不倾斜，岂是易事？邓凯达的下课并非他的无能，而是这样的技术活需要太高超的平衡手艺和股东们足够的耐心。这也说明，企业的转型并不完全只需要勇气和方向感，还十足是一场协调各方利益，折冲樽俎的政治斡旋。否则要么横生枝节，转型半路夭折；要么功成之日，改革者却被迫出局。

　　第二，企业转型千头万绪，全线出击，必将分散资源，触动多方利益，如果无法在短期内在某一方面有显著收效，则难以团结人心，凝聚改革共识，后劲不足。这也是邓凯达首尾难以兼顾的原因。

　　第三，对于柯达这样股权分散的公众公司来说，不到危急情势，恐难形成改革共识；而一旦病入膏肓，则将丧失渐进改良的缓冲时间，而如果激烈转型又可能遭遇各方抵制，时机把握实在难以拿捏。相比之下，富士乃日式家族企业，只要企业领袖下定决心，则逢山开路遇水搭桥，遇神杀神，遇佛杀佛，只要方向正确，不怕杀不开一条血路来，执行力之强是柯达难以想象的。

　　深水区：断臂求存Vs融知创新

　　自2005年之后，柯达陷入了长达8个季度的连续亏损。

　　很快，转型的艰难让柯达的决策者们意识到，业务分散、竞争力不强等诸多问题是阻碍柯达转型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯达CEO彭安东宣布，再次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。此次调整柯达把未来的工作重点放在三个方面：继续增加数码相机利润收入(数码相机和打印机是柯达数码的两个核心业务)；加强有效管理(转型过程中出现了一定程度的混乱，需要理顺)；在不牺牲服务增长，技术投入的情况下降低成本，其中，继续增加数码相机的利润收入是重中之重(成本过高是导致柯达利润率低，连续亏损的主要原因之一)。

　　在压缩成本方面，柯达选择一系列的瘦身运动，以获取现金流。2006年8月，柯达宣布，分拆其全部数码相机制造业务给新加坡的伟创力公司。伟创力还将负责某些数码相机的设计和开发工作，并管理柯达数码相机的运营和物流服务。柯达将不再生产数码相机，只掌管其高级别领域的系统设计、产品外形及观感、用户体验、高级研发等工作。

　　为了让业务更为集中，到了2007年初，柯达又宣布，将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。柯达医疗成像部门一度收入达到25.4亿美元，占柯达总收入的19%，一直是柯达规划的几大核心业务之一——业界哗然，认为柯达完全是在“断臂求存”。

　　2007年10月13日，柯达宣布将在2008年北京奥运会后，结束与国际奥林匹克委员会长达百年的奥运赞助合同，以节省更多的现金流。

　　经过系列的调整，2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。

　　而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。