或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。

　　古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。

　　为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。

　　在传统的胶片行业领域，富士停止部分感光材料生产线，在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。对于数码相机，富士则继续强化高感度为核心的产品开发，并削减经费和强化库存管理。

　　期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。

　　到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。

　　点评：

　　一个产业的颠覆性转型如同大战之初，留给企业排兵布阵的时间和空间并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高点后，自己才开始杀入，即使费尽思量，左冲右突，终究不免被动和跟随，少了从容与布局，有时候还会慌不择路，步伐凌乱。这正是后来者柯达的转型症状。

　　而相比起来，富士对传统领域不过多纠缠，早已守好数码领域的各大山隘关口，从容以对行业变局，顺便还可以腾出手来寻找新的绿洲。这正符合“凡事预则立，不预则废”的古训。

　　结局：前路渺茫Vs又谋新局

　　在短暂的复苏之后，2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组。这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。

　　几乎在同期，柯达在厦门宣布投资9600万美元的数码印刷版材厂调机试产成功，并将很快投产。时任北亚区主席兼总裁的叶莺表示，这是柯达公司主业由传统影像产品向数码影像产品转型的标志性事件，柯达也有望从此走出业务调整的低迷期。

　　然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发。需求减弱，市场萎缩，靠出售资产、勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。2008年第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑。财报发布后，柯达股价狂泻不止，报收于4.99美元，创下三十五年来最低价，这一业绩大大低于华尔街的预期。

　　此后的柯达状态低迷。

　　2009年4月，曾一手缔造了“98协议”、将柯达在中国的事业带上巅峰的叶莺宣布离开。叶莺表示，自己早已萌生去意，不过她还是答应做完柯达的奥运项目之后才离开。叶的离去，无疑给士气低落的柯达又蒙上一层忧伤的色彩。

　　2009年6月底，柯达宣布长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome(柯达康)彩卷停产，宣告了柯达胶卷时代的彻底终结。

　　2009年7月，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对6000家门店进行改造。具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。

　　应该说，该门店改造项目既可以增加其6000家柯达快印店的盈利途径，又可以帮助柯达解决长期以来对门店掌控不严的毛病，是一个经过深思熟虑的改造计划。

　　然而该项目推进以来，响应者寥寥，大多数柯达快印店的店主对这个项目仍持观望态度。他们的担心主要来自于两个方面，一是门店改造不菲的费用；二是担心柯达政策的可持续性。至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏损。

　　2009年9月，资金链吃紧的柯达接受了7亿美元的外部投资，美国知名的私募股权公司KKR投资约4亿美元，并获得了柯达13%～17%的股权。有观察家认为，在柯达的造血功能大大降低的情况下，该公司在未来的继续融资中，会不会被其他的公司所收购已不得而知。

　　而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务，施以重拳重点打造——医疗行业成为了富士选取的对象。

　　当然，这一选择与富士的“融知创新”理念也是契合的，富士在医疗行业同样拥有核心技术。20世纪80年代初，富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于世界首创的技术，但在专利有效的20年中，这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。

　　2006年1月，富士将法国巴黎的两家富士医疗设备经营及售后服务企业的全部股权收入了囊中；同年9月，富士以1.85亿美元的价格收购了日本第一制药株式会社子公司第一放射性同位体研究所100%的股份，借此收购，富士从以“计算机放射诊断装置”为中心的医疗设备领域，迈入到了核医学图像诊断用、放射性治疗用药物领域……刚刚过去的2009年2月，富士又收购了Perseus Proteomics公司。

　　截至2010年，医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务，近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6%、10.1%、12.3%。

　　如今富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。

　　“今后的富士既不是胶片企业，也不是数码相机企业，应该把它理解成一家‘综合信息技术公司’”，在不同的场合，富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的“新富士”构想——很显然，古森充满着自信。

　　点评：

　　柯达胶卷的停产，柯达快印店推广的受阻，以及不断下滑的业绩，致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，而柯达内心的苦闷可想而知：一次失误，究竟要它付出多大的代价？

　　在中国改革开放的术语里一直有个词被反复强调——“战略机遇期”。这个词实际上也暗含了企业转型的两大关键，一是战略，二是机遇期。

　　这就是说，企业可以失误，但却不能在战略方向的选择上失误，否则南辕北辙，企业越强大，走得越远，越难以转弯。企业失误后可以回调，但却不可以在最关键的“机遇期”失误，我们常说“机会窗”，就是因为机会就像上帝开启的窗户一样，稍纵即逝，一旦错过了开启的时机，很可能就再也没有第二次。

　　柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心，然而前途依旧迷茫。


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