【CPP114】讯：无论是从幼儿园的孩子王，到从国家机关毅然辞职下海经商，再到成为世界造纸机械巨头福伊特集团亚洲区总裁，刘明明无不给人留下一种果断、大胆、执着的形象。


　　商业领域有个“铁娘子”董明珠，机械装备领域有个刘明明。

　　为了上亿元项目敢和上司针锋相对据理力争，不甘心做副手直接找董事会争取，个人宣称对外可温和对内必须强权，这些都是刘明明的“铁娘子”表象。

　　不甘平庸 三易其职

　　刘明明说，我从小胆子就大，敢作敢当，性格特别像男孩子。在工作中，刘明明也一直保持着这种果敢、坚强的形象。

　　上世纪六七十年代，一场政治运动让刘明明被迫离开父母，到遥远的内蒙古自治区下乡插队。从高干子弟到下乡插队，许多与她有着相同经历的人都曾抱怨。但乐观的刘明明却从一开始就认为，这对自己绝对是另一种机会。

　　刘明明说，自己在那段时间见到了许多城市中见不到的东西，也学会做很多原本不可能接触的事情。由于积极进步，刘明明刚满18岁就加入了中国共产党，后来又先后担任公社的妇联副主任、工作队队长等职务。

　　回城后，刘明明被分配到机关做文秘工作。慢慢地，她愈发感觉机关工作对自己天性的束缚，于是有了辞职的念头。

　　随后，刘明明到四通集团应聘销售职位，短短几年便坐上了销售总监的位置。在员工工资还以百为单位计算的年代，刘明明的工资已经数以万计。

　　39岁那年，刘明明做了人生中第一次重大的放弃，她决定辞掉高薪的工作，陪先生到德国读企业管理。学业有成后，不安分的刘明明又产生了回国干事业的念头。经过几

　　刘明明本身并无造纸行业经历，为此，她开始不厌其烦地在昆明和玉溪间调查、走访，第二年就使这家卷烟纸企业扭亏为盈，此后盈利水平逐年翻番，在云南省十佳企业中位列第三。

　　干到第四年，她又一次选择了离开，投奔到生产造纸机的德国福伊特集团。这家企业，正是刘明明在上一家企业时的设备供应商。

　　不做副手 主动争取

　　与其他企业相比，当时福伊特在中国的名气并不大，但通过一次到福伊特德国总部的考察，却让刘明明再次产生了一个想法——“这家公司需要我。”

　　的确，当时的福伊特急需打开中国市场，由于没有一个熟悉中国市场的负责人，沟通成本高且一再错失良机。刘明明看到，办事处的最初工作主要是政府公关和市场开拓，这正是她的强项。

　　1998年底，她正式加入了福伊特，成为其在中国市场的首席代表。

　　刘明明告诉记者：“当时，福伊特要派一个德国人做首席代表，希望让我给他做副手，但我没有接受，我说我能够胜任一把手。”

　　“我不愿意做副手，并不是计较什么名分，而是觉得这对福伊特好。”刘明明解释说，当时的首席代表是技术出身，对中国市场并不了解，而且完全不懂中文。如果给他做副手的话，沟通效率肯定有问题。等我汇报完了，市场机会可能就过去了。

　　刘明明说，当时总裁决定不了，让我等董事会的决定。我就说，我自己去谈，这样更直接。

　　刘明明在董事会谈了两个小时，把她对中国市场的分析和福伊特的机会分析得头头是道。最后刘明明问他们，贵公司是看中四年读的一个博士文凭，还是看中四年把一个破产企业扭亏为盈的能力？就这样，1998年9月，刘明明正式到北京走马上任，又进入了一个对自己来说全新的行业。

　　最初，福伊特中国办事处主要是销售，刘明明的首席代表，更像是中国市场的销售总监，所有的技术资源是总部掌握着，每一个项目的最终决定权也都在总部。刘明明说，面对客户、面对市场都不难，许多时候，说服总部反而成了项目谈判中最艰巨的工作。

　　2000年，有一个和老板吵了三次的项目，让刘明明至今记忆犹新。刚开始在北京，市场并没有完全打开，结果正好当时国家推出了一个技贸结合的项目。就是让跨国企业转让一部分技术，然后把项目合同给你做。这种在当时颇为流行的以技术换市场的项目合作方式，遭遇了刘明明顶头上司的强烈反对。

　　第二天，刘明明亲自飞到海登海姆总部和CEO谈判，再一次证明了她擅长把握大局的清晰思路。她分析说，总部的顾虑无非两个：一是担心核心技术流失。把中国企业培养成了以后自己的竞争对手；二是对中国政府的诚信有所担心。技术转让出去之后，合同究竟能不能拿到？

　　刘明明说，按通常的眼光看，我是越级行事了。但我根本没有考虑我是不是得罪老板，我是在为公司的利益谋划，不是为某个人。不因为你是我的老板，我就放弃这么大的业务，我一直要奋斗到最后，这就是我的性格，永远不会改变。

　　从1998年到2002年，刘明明带领团队成功开拓了福伊特的中国市场，其中包括2001年获得华泰集团10号纸机订单，也是亚洲第一台“同一平台”概念纸机，以及获得博汇纸业1号板纸机订单、2002年获得理文纸业4号板纸机订单等等。

　　对外可亲和 对内必强权

　　“对外（客户）我可以亲和，但对内（员工）我绝对强权。女性领导者对员工可以有亲和力，但不能过多使用，管理不是靠亲和力，而是靠共同的理念、制度、感染力和号召力。”在此前获得上海年度杰出商界女性颁奖典礼时，刘明明接受媒体采访时如是说。

　　其实，从云南的那家合资企业开始，刘明明就是一种权威型的领导人，行事比较独断，凡事都是自己下了命令，下属严格执行。

　　刘明明说，在福伊特的每个员工，都不可在这里“混饭吃”，对每一个员工，她都会给他们一定的任务，自己不仅要推动他们完成，还要定时检查。

　　现在，刘明明正在制定相关的制度，把相关的职位分成几档，长期不能往上晋升的职员，就面临被换岗位甚至是被淘汰的可能。

　　与此同时，她也逐渐意识到，对于高层次的知识型人才，也必须要适当转换领导风格，给他们以更大的发挥空间。她曾经公开自责说，公司有两个好的人才没有留住，和我原来的管理风格有很大关系。

　　于是，刘明明一面脚踏实地地做市场，一面抓紧时间补充造纸、机械方面的专业知识。同时对部下以商量的口吻作出决策，听取别人的不同意见，再不是依靠“拍桌子”来解决问题了。企业发展到一定规模之后，能够勇敢地“后退”，为手下人留出空间，也是职业生涯必须迈过的重要门槛。

　　显然，对刘明明来说，作出勇敢“后退”的决定，要比前进难的多。

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