【CPP114】讯：在激烈的竞争红海中，东方机械通过引入咨询项目，全体干部和员工开始了艰难卓绝的变革和转型的第一个年头，也走过公司成立的第18个年头，虽然没有鲜花和纪念仪式，但是公司在卧薪尝胆中实现了对这个里程碑的刻画。东方的今天面临很大的发展机会，相比国际大企业，我们规模还小，但心存理想，我们需要以自省和检讨的态度来思考我们所处的行业本质是什么？我们多年的发展经验是什么？我们怎样才能活下去？

　　一方面我们要庆幸东方机械的产品研发一直以跟随型的策略开展创新，这让我们能够紧贴客户需求开展产品战略，虽然我们整体还比较保守，创新的速度还比较慢，但事实证明产品研发的一切起点都必须是基于客户需求，而非单纯的技术追求。另外一方面，我们的产品价格也在行业中处于中高端水平，往往也是客户质疑的方面。以上的产品和价格策略这让我们思考，客户凭我们买东方的产品？我们凭什么让客户认可？我们实现的客户价值到底是什么？

　　不管行业未来可能的增长率如何，我相信产能过剩、同质化竞争的一天终将到来，这也必将将纸箱机械行业拖入泥潭，依靠简单的价格战，在这条路上将不会有赢家，无疑我们将不得不面对更加残酷的竞争。还未过去的全球经济危机也促使我们深刻的反思过去，重新审视我们的战略。我们深深明白，只有客户才是支撑我们生存、发展的力量源泉，东方机械的唯一宗旨，就是帮助客户创造价值，只有客户的发展才会带来东方机械的发展。我们必须更加坚决的和客户在一起；我们明白，实现客户价值的唯一依靠是员工，是东方机械的数百名员工，只有员工价值的提升才能带来公司整体能力的提升，才能达成帮助客户创造价值的目标。员工创造力的发挥，使公司有能力面对任何困难，也使我们更加深刻的认识到员工的重要，认识到未来的基本战略是以人为本，是对员工价值的追求。回头看过去，市场的增长证明了我们的思路是正确的，也使我们深信只有植根于员工和客户的成长才是可持续的成长，而在此道路上我们才刚刚开始起步。
   
　　今天的中国经济和世界经济出现了复苏的迹象，特别国内各项经济指标表现强劲，我们似乎在逐步走出这轮全球危机的深渊。但是我们需要清醒的是，纸箱机械行业的产品、研发、市场模式及战略定位的严重同质化在未来必然会导致行业的利润持续下滑直至整体亏损。这个阶段，是东方机械成立以来面临的前所未有的发展机遇，而前提是，我们必须解决掉一个战略核心问题：东方机械的增长来源于哪里？当行业衰退的时候，我们怎么保证获得持续增长？不管外部环境如何变化，东方机械都必须保持持续增长的能力。东方机械的增长必须来源于内部，来源于公司持续增长的创造价值的能力。

　　（一）东方机械发展战略：从产品竞争进入产品+服务的价值链竞争
   
　　东方机械发展战略经历了对行业认知加深而升级的过程。成立之初，行业普遍不重视技术，公司通过技术领先取得了起步和初步发展；行业进入充分竞争阶段，行业以控制成本、扩大规模为目的，采取降价等同质化手段，公司则制订了全面专业化战略，通过建立技术、生产、管理等全面的专业优势获取了稳步发展；东方机械发展的基本逻辑是必须为客户创造价值，必须保证客户获得超出竞争对手产品水平的赢利。我们一直在强调客户价值决定了公司的价值，只有客户价值增值才会保证公司未来可持续的增长。这是我们制订战略的基础。
  
　　我们必须围绕客户需求、围绕客户需求的链条打造我们的专业化优势，我们要在客户需求理解、解决方案设计、服务体系各个环节建立东方机械的优势。近几年来，我们已在产品创新和市场队伍方面进行了研究和投入，也取得了一些突破，而在服务体系建设特别是队伍建设方面进展较慢，这已成为我们发展的瓶颈，也是我们急需解决的核心问题。
  
　　可以相信行业发展的瓶颈根源来自于整个行业只做产品环节的竞争，而背离了客户真正的需求，企业战略同质化、技术同质化、营销同质化，其结果是客户买的是机器，而非价值。目前的国内纸箱机械企业多数不做服务，这是我们面临的困境和压力，也是我们面临的空前的机遇。
   
　　我们的出路在于必须从单纯的产品竞争上升到产品+服务的价值链竞争，公司、员工和客户构成了基本的价值链，单独一个环节是难以创造价值的，如仅仅靠产品本身并不能保证给客户带来持续的利润。我们要给客户提供更加优质的产品、过程服务、解决方案和生命周期管理，要对客户进行培训，让他们掌握先进的技术和理念。我们一定要清醒的认识到，我们必须成就客户而不是自己，因为未来的竞争是客户之间的竞争，我们必须把自己的客户变成优质客户，把市场的优质客户变成我们的客户，要达成目标，关键是服务体系的建立。

　　（二）公司未来几年的竞争策略
   
　　公司未来会持续保持稳定、快速的增长，我们的中长期目标是成为国内第一、国际领先的具持续增长能力的解决方案型企业。
   
　　1、打造服务体系。
   
　　大家应当认识到，真正的核心优势不是单纯的产品优势，而是围绕整个价值链各个环节的完整结合，任何一个环节的缺失都可能造成客户利益的损失。要达成完整结合的唯一解决路径是服务体系的建立，这就是我们价值链竞争的核心和精髓，一个强大的服务体系将是东方机械未来核心竞争力的真正体现。解决方案、服务产品、服务承诺和客户满意度管理系统都将成为服务体系的工具，成为服务体系背后的平台，而服务体系的作用就是整合各个环节的优势，为客户提供整套解决方案。在未来，我们将不再和纸箱机械企业进行竞争，我们只要能保证客户使用东方产品的持续赢利和高过竞争对手20%以上的收益，我们就能持续、快速发展。这就是我们对竞争的理解：即竞争战略的本质是远离竞争。服务体系的建设分为三个方面。第一方面是服务体系的打造，如服务流程、服务标准、解决方案、服务产品、服务承诺和客户满意度管理系统等，这是服务体系平台，相对容易组织，因为都是点上的工作，而且以公司的创新能力，相信在未来两年一定会有大的突破。第二个方面是服务队伍的打造和管理，这是服务体系的实施平台，是把各种要素整合起来对客户实施支持的平台，这是稍微困难的环节。它需要一个大的队伍的支撑，而队伍本身需要较强的专业能力。这给了我们一个非常大的挑战：一方面我们需要快速扩充队伍，一方面要让队伍中的每一个人快速提升能力，能够掌握各个环节的产品和技术，从而达成对客户的服务能力。第三个服务是全公司的范围内的服务理念的转型，这是最困难，最难实现的，即公司不仅是服务部门、销售部门，而是每个部门、每个人，都需要具备高度客户意识和服务理念，将下一道工序视为客户，大家不分彼此开展公司，一切以客户利益为导向，一切以流程为导向实现思想的转型。
   
　　服务体系的建设是一项面临巨大困难的工程，但又是我们无法逃避、不得不做的，它是我们打造核心竞争力的关键，是各级干部未来两年最核心的工作。必须从组织结构、队伍培训、管理模式多个方面做系统的思考。实现产品销售向服务营销转型是公司未来的基本策略，而且要逐步加速。我们需要通过服务体系建立一套培育客户、发展客户、抢夺客户的强大模式，“强大”的含义是要让客户对公司产生依赖性。公司的资源将会向服务和市场倾斜，公司各级干部都应关注市场和服务，高层干部也应当和销售管理人员一起把精力放在满足客户需求上，放在销售、服务队伍建设上。要尽快建立一支数量较大、专业能力强大的充满激情的销售服务队伍，这将是对我们极大的挑战。

　　服务体系的完善将支撑我们在快速做大，而更重要的是，将形成东方机械独特的难以复制的赢利模式，在服务逐步落实的同时，必将带来服务产品、备件等配套产品的销售快速增长，而这些产品在给客户带来巨大效益的同时，也将会给公司带来大的回报。公司将更有能力在研发方面投入更大的成本，扩大产品技术优势，从而更快的占领优质客户。公司的发展将不再单纯依靠产品的赢利，公司将放低对产品利润的追求，而更大程度上将产品作为占领优质客户的工具。服务产生的回报将支持我们配置更多的销售服务人员，对更多的客户提供支持，从而获得更大的增长。