在去年12月的价格战时，陈年认为未来是京东和当当之间的战争，卓越亚马逊将成炮灰。今年3月在接受《东方企业家》采访的时候，陈年说：“我实在是看不过去，我是希望他们打得凶一点。”他认为亚马逊是一家坚韧的公司，有强大的后台系统，会在中国坚持下去。

　　王汉华把草创阶段的本土民营公司，转化成了一个外资企业。比如流程、规范化、对数据关注，以及引进了职业化制度。

　　王汉华对数据抠得非常细。前一段时间郭对王表示，想搞秒杀，大家都在搞。王汉华开始就问：有数据吗？“你没数据怎么做这个？”回头郭朝晖找工程师弄了分析数据，然后上了秒杀促销活动。他原计划通过秒杀带流量，但是事实上，秒杀不成功的买家直接就走了，不会看别的产品。“专注数据，会发现很多数据证明原来的计划只是想象，良好的意愿不能带来成功。”

　　当问及这样严谨的性格是如何形成的，王汉华回忆道，他读高中时，班主任是相当严谨的人。当时他们考试的试卷是班主任用笔刻好再印刷的。一次，在做模拟试题的时候，发现试卷有一个错别字。班主任非常不原谅自己的错误，把所有的试卷都收回去，取消了当天的测试，以后再重考。

　　而王汉华本人在公司里的严谨也是特别有名。下属向他汇报问题，他会一直打破沙锅问到底，找到问题的真相。他读杰克。韦尔奇的书，发现韦尔奇很注重两种能力：“think big”（即长远的思考能力）以及一竿子戳到底的执行力。“把高瞻远瞩与埋头拉车结合起来，是现代企业很重要的特质。”王汉华说。

　　跨国互联网公司在中国的本土化，是一个难题。怎么完成这个对接，对王汉华和他的团队是很大的考验。

　　卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛告诉《东方企业家》记者：“刚开始的时候，其实有一个很痛苦的过程，就是从原来卓越的老系统转到亚马逊的全球系统，经历过一段时间的阵痛，但是一旦变化以后，其实会发现它有很多特别好的地方。”

　　“最好的沟通不是开会，也不是让你的同事去总部陈述，而是总部负责人到中国来。”

　　有个小插曲。2007年贝索斯来中国，就去卓越亚马逊配送中心当配送员，自己骑车配送。王汉华再跟他说中国物流是什么样的状况，一说就明白了。在全球其他区域，亚马逊均采用了与第三方物流公司合作的方式，而中国的卓越亚马逊则必须自建物流。

　　再比如，王汉华和他的团队发现，发布产品评论的客户有些是商户或者其他竞争对手找来的枪手。为了解决这个问题，他们向美国技术团队提出，为发布产品评论的用户加上“购买过商品”的标签，这样浏览产品的人就能分辨出评论的可信度来。后来，亚马逊总部也采用了这个标签。“从最开始的文化冲突变成文化融合，到互相学习，我觉得还是比较成功的。”郭朝晖说。

　　为了把“以客户为中心”的理念推行给每个员工，每周卓越亚马逊都会召开顾客之声大会，讨论上一周消费者反映问题最多的，集中在什么地方、是什么原因、是哪个部门的责任、要怎么改进。这是全公司的大会，雷打不动。

　　新员工来，第一件事就是上卓越购物、写购物报告，找出不满意的地方。

　　郭朝晖常接到王汉华的邮件，哪里有什么问题需要改动。而郭朝晖本人，也常在自己公司网站订购东西，发现问题就发邮件给相关部门处理，他每个星期都抽半天时间来跟进这些细小的问题。“流程、系统、工作行为上的改革，都是从这些特别小的事情开始。”