HR Share Service的利与弊
2011-04-18 14:21:14.0 来源：首席人才官 责编：王岑
- 摘要：
- 越来越多的大的集团公司开始向着HR Share Service（人力资源联合服务）的方向去搭建自己的HR平台。联合服务的模式是在建立联合服务中心的同时，在业务部门里建立业务人力资源经理（business HR，biz HR ），联合服务中心提供包括基本的人力资源管理模块例如招聘、薪资、培训和专业的人力资源管理的建议和信息。
【CPP114】讯：越来越多的大的集团公司开始向着HR Share Service（人力资源联合服务）的方向去搭建自己的HR平台。联合服务的模式是在建立联合服务中心的同时，在业务部门里建立业务人力资源经理（business HR，biz HR ），联合服务中心提供包括基本的人力资源管理模块例如招聘、薪资、培训和专业的人力资源管理的建议和信息。
CIPD的一份调查显示， 28%的组织开始实施这种联合服务的模式。在这些组织中69%的组织完全是组织内部的联合服务， 28%是部分已经外包， 4%是完全外包。调查显示11%的组织正在考虑在3年内完全外包。
为什么这么多的公司要打破以往人力资源系统的架构去向联合服务的模式转换？综合起来主要的原因大约包括以下的因素：
第一，可以建立统一的形象和统一的平台。
当集团大了，有很多的小单位的时候，非常容易出现的就是每个小单位有自己的一套做法，无论是对外的公司形象，对内的人力资源管理体系都很容易形成各自的做法。
如果公司的整体方向是集中权力，例如很多公司在提的“一个某某公司”的方向，那么人力资源的联合服务就是与公司的高层战略所一致的。
通过人力资源联合服务，就可以建立了一个统一的平台，令制度、流程、系统保持一致。在这个平台上共享信息，这种共享可以跨越组织，跨越部门，跨越地域。
第二，打破小单位的壁垒，促进不同小单位之间的人员交换和流动。
当统一的平台搭建起来，不同的薪酬福利制度、培训发展、绩效考核，级别及晋升机制统一之后，不同小单位的员工就可以被摆在同一个平台上被衡量，这会提高相对的公平。而且，在这样一个平台上，招聘能够将所有的内部职位公布给所有的员工，负责发展的部门能够把所有的优秀人员、中高层人员的发展放到集团的平台上进行考虑，这样就加强了员工的内部流动和发展。而统一的薪酬和级别制度也减少了流动的壁垒。
第三，节约成本。
这是提出这个模式的最重要的考虑。首先，支持者认为一个人做同样的工作，当服务的人数增加时会带来规模效应，从而减少所需要的从业人员。其次，减少了不同人员重复去做相同的工作，例如避免了不同小组织的人员分别去开发设计同一性质的系统，或分别去和同一性质的供应商谈判。
另外，像培训或者其他的服务，当需要向外部的供应商采购时，由于规模效应，通常可以谈到一个比较好的价格。同时如果服务中心设在人工成本较低的区域，为人工成本高的地区的员工提供服务的话，也可以节约成本。例如业务部门在美国，把联合服务中心设在印度。
第四，提高专业性
在传统的模式中，一个人力资源人员可能要兼顾多HR管理模块，导致在专业技能方面难以深入。
当进入这样一个模式后，每个人的职能会被细化，因而其专业性在该模块中会得到提升。
第五，联合服务中心有可能成为一个利润中心
当这个联合服务中心运做成熟后，可以利用自己的专业平台为第三方提供服务，获取利润。
但是在现实运作中，人们会发现事实并不像倡导者们所期望的那样，甚至出现很多附加的问题，就令这个大家认为要走下去的发展方向变得扑朔迷离。
CIPD的一份调查显示， 28%的组织开始实施这种联合服务的模式。在这些组织中69%的组织完全是组织内部的联合服务， 28%是部分已经外包， 4%是完全外包。调查显示11%的组织正在考虑在3年内完全外包。
为什么这么多的公司要打破以往人力资源系统的架构去向联合服务的模式转换？综合起来主要的原因大约包括以下的因素：
第一，可以建立统一的形象和统一的平台。
当集团大了，有很多的小单位的时候，非常容易出现的就是每个小单位有自己的一套做法，无论是对外的公司形象，对内的人力资源管理体系都很容易形成各自的做法。
如果公司的整体方向是集中权力，例如很多公司在提的“一个某某公司”的方向，那么人力资源的联合服务就是与公司的高层战略所一致的。
通过人力资源联合服务，就可以建立了一个统一的平台，令制度、流程、系统保持一致。在这个平台上共享信息，这种共享可以跨越组织，跨越部门，跨越地域。
第二，打破小单位的壁垒，促进不同小单位之间的人员交换和流动。
当统一的平台搭建起来，不同的薪酬福利制度、培训发展、绩效考核，级别及晋升机制统一之后，不同小单位的员工就可以被摆在同一个平台上被衡量，这会提高相对的公平。而且，在这样一个平台上，招聘能够将所有的内部职位公布给所有的员工，负责发展的部门能够把所有的优秀人员、中高层人员的发展放到集团的平台上进行考虑，这样就加强了员工的内部流动和发展。而统一的薪酬和级别制度也减少了流动的壁垒。
第三，节约成本。
这是提出这个模式的最重要的考虑。首先，支持者认为一个人做同样的工作，当服务的人数增加时会带来规模效应，从而减少所需要的从业人员。其次，减少了不同人员重复去做相同的工作，例如避免了不同小组织的人员分别去开发设计同一性质的系统，或分别去和同一性质的供应商谈判。
另外，像培训或者其他的服务，当需要向外部的供应商采购时，由于规模效应，通常可以谈到一个比较好的价格。同时如果服务中心设在人工成本较低的区域，为人工成本高的地区的员工提供服务的话，也可以节约成本。例如业务部门在美国，把联合服务中心设在印度。
第四，提高专业性
在传统的模式中，一个人力资源人员可能要兼顾多HR管理模块，导致在专业技能方面难以深入。
当进入这样一个模式后，每个人的职能会被细化，因而其专业性在该模块中会得到提升。
第五，联合服务中心有可能成为一个利润中心
当这个联合服务中心运做成熟后，可以利用自己的专业平台为第三方提供服务，获取利润。
但是在现实运作中，人们会发现事实并不像倡导者们所期望的那样，甚至出现很多附加的问题，就令这个大家认为要走下去的发展方向变得扑朔迷离。
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