——记高教出版社印刷厂厂长艾峰 

　　艾峰结缘高等教育出版社印刷厂是 1998 年的事，此前他是中国印刷总公司所属的六○三厂生产副厂长。该厂远在湖北的襄樊，因与高等教育出版社有业务关系，所以常来北京。他的为人和业务能力得到社领导的赏识，被聘为出版社所属的印刷厂厂长，并于 1998 年举家来到天津。

亏损的事不做

　　艾峰上任伊始，领导班子就做了一项决定，砍掉亏损的照排车间和招待所。众人不免一惊。艾峰说，工厂是搞经营的，经营企业是为了赚钱，亏本的生意怎么能做呢。接着，他就给大家算账：眼下各出版社都有照排中心，出软片这部分利润出版社也想赚；桌面系统普及很快，私人投资成本更低；电脑分色更新换代迅速，我们还守着笨重的电分机，怎么可能赚钱。而且，有本事的人已经跳槽，留下来的每天一上班，不但没活干，还要水用着，电给着，空调开着，这费用谁给贴呢。账算明白了，众人都举手赞成。但是这些人干什么去呢。艾峰又开始支招，上覆膜吧，覆膜还能赚点钱。于是买了一台水性覆膜机，照排车间的人马经过培训又成了覆膜车间的人，不到一年，买机器的钱就回来了。

　　招待所也是赔钱的买卖。招待所在厂院的后边，并不沿街，2000 多平方米的楼里每天揽不到几个客人，还要好儿个人打扫卫生伺候着。洗衣机每天都转，洗衣粉每天都用，管理跟不上。于是也给撤了，人员充实到生产部门。

　　撤掉这两个地方大家都能理解，接下来班子做的另一项决定就让很多职工接受不了：撤掉食堂和浴室。这两个地方是给职工提供方便的，后勤保障都没了，职工自然意见很多。艾峰同样给大家算账：近千平方米的食堂每天好几个人盯着，掌勺、面案、菜案、采购齐全，做出的饭没几个人吃，等于自己伺候自己，但是维持“营业”的费用可不低。澡堂子管得了白班管不了中班，管得了自己人管不了外边人。家属要洗，邻居也要洗，谁管谁挨骂。煤水电供着，看澡堂子的人伺候着，真是花钱如流水。难道工厂就一定要有澡堂子？这项福利最终还是要全体职工埋单，可是当年职工的人均收入也就是三四百元。越穷越想沾点企业的光，这是一部分人的心理，但是经营者考虑的是如此下去还有光可沾吗？在适当调整增加职工的误餐费和洗理费之后，这两个大窟窿被坚决地填死了。

　　几件事下来，人们开始刮目，感觉艾峰做事有点力度。难道这个外来的厂长跟职工就没点感情，那么不关心职工的生活福利吗？其后的几年中发生的事情让人们有了新的感觉。

　　在生产经营有了一定的起色之后，为了最大限度保障职工的切身利益.不断调动职工的积极性，工厂几乎每年都要给职工增加工资，各项保险也是全额上足，住房公积金总是往上限靠，在医保的基础上，又拿出部分资金，为职工上了补充医疗保险。在工伤保险实施之前，工厂已经为职工一次上足了 3 年的意外伤害险，所有这些费用加在一起相当于职工收入的 60%。现在，职工的年收入和各项福利费用已经占到工厂加工产值的近三分之一。

　　再看住房。全厂 200 多职工就有 130 多套住房可分配，加上不少双职工在厂，多数职工得到了住房。产权卖给职工以后，又使职工从中获益，得到改善。城市集中供热以后，企业从售房款中又拿出一部分安装暖气，承担了三分之二的费用。

　　再看职工的文化生活。每到生产淡季，艾峰总要安排一些集体休假活动来调剂职工几个月来的紧张疲劳。这几年承德、青岛、苏杭、上海、黄山等旅游胜地都已经组织职工涉足，让大家开开眼界。去年还选出十佳职工奖励一趟“新马泰”，可以说是开了印刷企业出国游的先河。体育赛事可没少组织，乒乓球比赛、小型足球联赛、羽毛球比赛、田径运动会等等，每次都是正正规规、像模像样。

赚钱的事多做

　　艾峰受聘厂长之前，企业的生产形势一直不理想，每年只有几万令纸的产量，职工心气不高，劲头不足，不仅产量上不去，质量也让人头疼，曾经受到天津市出版局质检中心的黄牌警告和高教社领导的多次批评。高教出版社在工期，质量没有保证的情况下也不愿意往厂里发活。艾峰深知背靠高教社这一得天独厚的市场资源，如果做不好自己的事情，既辜负了社领导的信任，又浪费了资源。因此，从 1998 年开始改革内部管理机制，在生产车间实行计件工资制，第一次打破了干多干少、干好干坏都一样的大锅饭。接着在 2000 年又在各个生产部门实行目标责任制管理，车间主任与厂长签订了包括产量、质量、产值、消耗、工资提取比例及安全在内的责任书。几年当中，计件工资制不断完善，车间主任的目标责任每年都有修订，从 2001 年开始对各生产部门的负责人实行年薪制和竞聘上岗，改变了企业管理人员多年以来习惯了的“让我干”的做法，出现了“我要干”的局面，完成了由“伯乐相马”到“赛马奋蹄”的机制转变。

　　机制的转变不仅是对传统管理方式的改变，也是对传统的企业文化的一种再造。在新的企业文化氛围内，职工的观念发生了转变，不仅融入了新机制的管理中，而且能在其中尽显潜能。从1999 年开始，生产量每年都上一个台阶，到 2004 年书刊印刷达到 26 万令，与 1998 年以前相比，差不多增加了近 4 倍，而职工总数基本没有增加。印刷质量的变化就更大了，由过去的黄牌警告到 1999 年的全国书刊印刷企业评比第 422 名，有人戏称进了“全国 500 强”。转年提高到 100 多名，直到 2003 年、2004 年、2005 年连续三年获得新闻出版总署评比银奖，进入前 10 名，并且已经连续 6 年保持天津市评比第一名。

　　企业的变化得到了出版社的认可，活源不断增加，职工收入成倍提高，企业有了自我积累，于是，艾峰又在做另一件事：技术改造。本着量入为出的原则，他们先后投资增加了双色机、四色机和轮转机、平台单色双面印刷机，增加了勒口、折页、覆膜的装订设备，更新了部分印前设备。虽然花钱不多，但充分发挥了作用，既提高了产量又提高了质量，基本保证了书刊印刷的需要。当然，艾峰花钱是很讲究的，综合经济效益指数名列前茅，与艾峰合理控制可变成本有着很大的关系。除了前面提到的将各车间原材料的消耗纳入车间主任的目标责任考核之外，职能科室的办公用品、电话、用车等全部纳入考核中。对于万元以上的采购和施工项目，全部实行招标制，在阳光下操作。即便是一些小的项目，也要分析一下合理性，不会轻易出手。比如有一年，围墙的铁丝网被小偷剪断。为了安全，有人提议安装照明灯。艾峰让他算账：买灯多少钱，一年要花多少电钱，最关键的是谁来负责每天开灯、关灯，能否长年保证，是否有灯就可免贼，管理上有无应加强的地方。一盏灯引来这么多经济上管理上的思考，不仅引导管理者学会思考问题的方法，也从中看出艾峰理财的理念：那就是该花的钱上千万也得花，不该花的一分钱也不能浪费。

　　会赚钱不会花钱不是合格的经营者。艾峰不仅能在制度上控制花钱，而且还在机制上引进市场手段，让所有靠花钱干事的职能部门能够比较主动自觉地合理花钱，有机会还会去挣钱。比如把原来负责材料采购的供应科独立成法人单位，同工厂形成买卖关系，让供应市场化，不仅分流出一部分人员，每年还要交一部分利润，而且融进了服务。把原来的行政科变成独立的物业公司，把环境卫生、水暖供应、物流用车等全部变成有偿服务，实行费用总控制。这样，原来没有人关心的支出现在有人算计了，机制的性用显现出来了。至于最早成立的图书发行部门，面对越来越激烈的市场竞争，其生存能力不断受到质疑。艾峰看出了其中的利弊，主动与民营企业合资经营，如今在天津市的图书发行市场中除新华书店外已经做到了老大。

得罪人的事敢做

　　企业的发展离不开管理，管理出效益。但是管理就要经常“得罪人”，特别是要不断创新管理，更要触及一部分职工的既得利益，这时的管理者，特别是企业的一把手往往成为“恶人”。艾峰做事虽然低调，但在管理过程中一向善于创新，敢做敢为。他常说，严是爱，宽是害。企业要发展，职工要生存，没有不断变化进步的管理怎么行。如果因此得罪了个别人，那么我只好去做这个“恶人”了。

　　轮转车间曾经失过一把火，险些酿成灾难。现场分析判断，是烟头惹的祸。禁烟已经到了治乱需用重典的时候了。保卫科颁布规定，发现第一次在厂内吸烟罚款 200 元，第二次就解除劳动合同，中层以上干部吸烟就地免职。为什么罚 200 元，这是国务院《职工奖惩条例》规定的，企业不能违规。禁令颁布之后，仍有侥幸者试水，结果先后有两位职工被发现二次吸烟，厂务会决定：解除合同。真的挺可惜，这两位职工都是技术过硬的机长，但是在制度面前不能手软，任何人不能超越厂规。有一名中层被发现在办公室陪客户吸烟，这也是绝对不允许的，结果被就地免职。吸烟这股长期以来屡禁不止的歪风终于得到了遏制。

　　这几年，艾峰做管理摸着一条规律：涉及敏感问题的管理规定都要经职代会讨论通过，厂务会是厂规厂纪的执行机构，这样的管理方法有理有据，不被动，能够一锤定音，具有权威性和震撼力。比如职代会通过一个针对质量管理的决议：“谁砸了高教厂的牌子，就砸谁的饭碗子”。有一本“看家书”出了问题，这关系到企业的信誉。为挽回影响，厂务会决定：免除事故部门负责人的职务。其实这几年在竞聘上岗中，被解聘的中层干部先后有十几人，他们是在“动态管理”中因不符合要求而被解聘的。在一个只有 300 余人的企业中，中层管理人员的变化调整如此之大，这不仅需要管理者要为此营造一个良好的企业文化氛围，更需要管理者的睿智和勇气，在这一点上，艾峰做到了游刃有余。

　　处理了这么多吸烟的，解聘淘汰了这么多中层干部，他们都去了哪里呢，艾峰没有撒手不管，尽力为他们做了妥善安排，体现出严格管理中的人性化。比如对一些技术骨干，不愿意离开企业的可以写申请，厂里酌情安排适当工作，只要你干得好，企业可以重新聘用，有机会还可以参加每年一度的中层竞聘，企业从不歧视谁。也许，正是因为艾峰这种既敢得罪你，又为你安排出路的具有人情味的做事风格，使那些受到处理的职工在失去工作之后又重新得到机会，因此感到比较服气。他们从自己的经历中更能体会到艾峰那句“严是爱，宽是害”的内涵，因此并没有将自己摆在管理者的对立面。换句话说，艾峰艺术化的敢做敢为并没有为自己树敌。曾经有一位张嘴吵架、动手打人的中层干部在被解除劳动合同后不久还回来向艾峰提合理化建议，而且艾峰听得有滋有味，让人感到他做事风格的另一面。

做事必须先做人

　　艾峰常说的一句话是“要想有地位，先要有作为”。他把“追求事业，有所作为”视为自己做人的方向，取得别人认可的一种标准，足见艾峰做人的追求。

　　严于律己，这是艾峰做人的一条准则。艾峰身为一把手，但从没有滥用过手中的权力，更没有为自己谋过私利。除了组织给予的，职务应得的，他从未有过任何巧取。这几年，厂里购买的设备、基建项目、装修工程等稍大一点的项目总有十几项，每次都是通过公开招标，专门论证，厂务会集体决定，职能部门具体负责。没有一项由他经手，由他干预过的。他不无幽默地说：花钱都是我签字，但每次都是大家决定的。管好企业的“钱袋子”，艾峰深知手中的笔虽轻尤重，因此他格外谨慎。他用企业几年来自我点滴的积累，进行再投入 1000 多万，全都用在了刀刃上。相对于社会上总有一些借花钱的机会为自己捞钱的腐败现象，艾峰的廉洁自律可见一斑。高教社几次年度审计，艾峰主管的财务账目都清清楚楚，让审计人员非常佩服。不仅如此，艾峰还经常告诫身边有点权力的人，涉及到利益问题，不是你主管的请不要插手；是你主管的，一切都在阳光下操作。他不想让身边的同志因小失大，他通过健全制度，为身边的同志培育健康成长的土壤，他还在这种土壤中率先垂范。每次出差北京，只要不是宴请客户，他总是自掏腰包安排同车人员吃便饭，这种细微之处的行为深深影响着周围的同志，成为别人效仿的楷模。

　　宽以待人同样是艾峰做人的可敬之处。艾峰常说的一句话是“严是爱，宽是害”。在管理上，艾峰视严为爱，视宽为害，因此工厂制定的所有管理制度都要从严掌握，决不放宽，有越雷池者他决不姑息。这样工厂的劳动秩序大为改观，歪风邪气没有了市场。而在制度之外，艾峰对待广大员工则充满了兄长般的关爱，体现了他宽以待人的宽广胸怀。比如，对待班子成员，他充分发挥传帮带的作用，通过讲道理、摆事实引导大家，提高经营管理水平。对待中层干部也是如此，这几年在动态管理中淘汰了十几名中层干部，也新聘用了十几名年轻的中层，这些同志即使有这样那样的缺点和不足，艾峰像带兵打仗一样，工作上严格要求，能力上精心培养，既给原则，又尊重个性。几年下来，他们在各自的管理岗位上都发挥了重要作用。

　　而对于广大职工，他宽以待人更是充满了肝胆柔情。当厂里有职工生病，受了伤，他总是到家里看望，对于重病重伤的职工，总能在最快的时间内召集有关人员，尽企业之所能，做出相助的决定。曾经有一名职工因违规操作气焊引起爆炸，险些造成终身残疾。艾峰组织全厂职工为他募捐，破例给他安排适当的工作使他的身体得到逐步恢复。这个平时爱发些牢骚的职工由衷地说，我一辈子也忘不了这次的经历和大家的关爱。该厂的职工这样评价他们的厂长──艾峰做人，堂堂正正；艾峰做事，规规矩矩。