以下对话摘自《中粮包装竞争战略质询》一文，探讨了包装企业的管理经营对策。

    林京(物业管理部副总经理)：中粮包装同集团的其它业务是否有协同？

    张新（包装实业部副总经理，以下简称张）：目前协同效应还不明显，这主要是因为两方面的原因，首先是有很多和集团业务相关的包装材料领域，我们还没有进入；第二是集团许多业务配套小而全或大而全，没有专业化。

    周政（包装实业部总经理，以下简称周）：与集团其它业务协同对我们而言是巨大的商机，仅可乐业务一项就是近20亿的市场。我们正在积极推进内部资源协同效应的发挥。

    林京：中粮包装的差异化竞争优势体现在什么地方？ 

    周：差异化的增值服务和专业化的研发。比如有客户想做异型罐，许多包装厂会因为量小，利润少而拒绝，但是我们不会，我们认为也许客户这次带来的利润不大，但是可能会间接带来其它业务，这就是差异化增值服务。为客户提供专业化的研发也是我们的一个特色，就是客户买我们的罐，只要提前三个月把内容给我们，我们就会做一些包装实验，告诉客户该用什么罐，什么涂料、工艺适合他的包装，并且出了问题中粮负责。总之，我们通过服务让客户感受到与中粮包装合作，买得放心、用得安心、服务省心。

    林京：是否讨论过研发投入的问题？

    张：我们成功的关键是技术创新、差异化、低成本，研发是我们的弱项，我们的强项就是仿制、消化吸收。这并不是坏事，对基础材料、包装设备的研究是需要大量人力物力的，而我们不需要在这方面投入很多，只需要通过消化、吸收并加以创新，将欧美的设备和模具国产化，就能使我们设备的研制成本和产品开发的成本降到欧美企业的五分之一，甚至是十分之一。市场竞争是企业综合实力的角逐，所以除了在某一个单项里要加大我们的比较优势以外，更要注重的是平衡综合的优势，做到最佳的匹配。

    俞峰（亚龙湾开发部副总经理）：你们有没有关注世界包装领域新科技的发展，因为这个行业和终端产品的生命周期有非常密切的联系。

    张：我们跟踪全球的步伐主要体现在三个方面，第一是通过国际化的涂料、钢铁、设备供应商了解行业的发展；第二，我们每年都要选派许多技术人员、管理人员，到欧洲、日本、美国参加培训；第三是去参观、访问、交流代表包装发展前沿的企业。 
　　
    俞峰：你们认为最合理的服务范围是500公里。目前国内你的终端用户的分布是什么样的？需要在哪些地方投资建设你的企业？   

    周：在布局上，我们是机会驱动和战略驱动并存。比如，在包装需求旺盛的广东、华东地区，我们打算低成本收购合适、便宜的包装企业。在这个过程里，要以战略为主导，如果这个区域的厂对我们总体发展是有利的，我们收购；如果专门为了图便宜而收购，这不符合我们的战略。比如福建的食品饮料市场非常不错，我们的战略首选是收购一个厂，如果收购不成，我们也必须建一个厂，但是如果在中西部地区，我们的战略就是先有市场再建工厂，哪怕少赚一点钱，这样可以减少经营的风险。
　　
    雷凌冰（中粮期货经纪公司副总经理）：对最重要的客户如何进行管理？一旦他们转投别人，我们有什么预案？

    周：“想客户之所想，急客户之所急”，包括技术、整个服务，我们都把客户放在这样一个地位上，充分贯彻“客户永远是对的”的经营理念。在包装行业中与客户的关系是很重要的，合作时一定考虑他长大了怎么办？他不要你怎么办？在这样的情况下，要把自己的核心技术做得过硬，让产品的品质、成本、服务无懈可击，使得客户没办法把从“外表美”到“心里美”的我们丢掉；第二点，如果说有些客户真是要走，你是挡不住的，所以我们必须要有一个客户群。要有一大批国际国内知名品牌的客户，假如有一两个客户翻脸也不至于影响整个大局。在我们内部，专门有一个客户关系管理部和信用管理部，每年都像银行一样对客户进行评估、管理和跟踪，这是我们企业非常重要的一个环节。
　　
    雷凌冰：纸包装、硬铁和塑料包装的前景怎样？你们有没有可能介入这个行业？

    周：我们一直在研究纸包装，像利乐的专业技术就是纸包装，全世界还没有企业可以模仿它，去年中国乳制品这个行业80％的利润被利乐公司赚走了，包括卖利乐纸、卖利乐罐装机。但我们认为，不是所有的材料都可以用纸代替，例如中国市场在饮料方面更多地还是使用塑料瓶和易拉罐。我们的重点是现有的客户需求，目前，中国大陆仅在金属包装和塑胶包装上的需求就有几百个亿。当然，我们也会关注高端和环保材料的应用和发展，一旦有时机，我们就进入。
　　
    佟嘉（中粮金融中心主管）：中粮包装的战略规划是按40％的销售规模增长，而现在的市场发展规模是10％，也就是说在发展过程中会侵占竞争对手的一些市场份额，实施战略时是否会碰到一些困难？

    周：增长率达到40％是完全有可能的。在过去几年，我们战略不是十分清晰，行业的竞争还是白热化的情况下，包装行业基本上是20％－30％的增长。如果集团这次战略很明确，是主动出击，不是过去的机会主义，增长的机会会大大增加。

    我们现在主要从两个方面考虑：一是行业自然增长10％左右；第二是大量的同行要么被淘汰，要么被大企业兼并，大中小型企业分布由腰鼓型变成哑铃型，中央企业在这个过程里，增长速度也许是几何数的增加，或出现某一年翻一番。我们今年上半年的销售同去年同期相比增长了100％，这就是抓住了机遇。在未来几年，如果我们战略实施得当，产品组合做得好，我们对实现40％的增长有信心。

    张：为什么非常有信心，因为我们目前在金属包装方面，具备了成本领先的优势。一是我们的规模，还有技术创新能力。我们使用了很多国内同行没有采用的一些先进技术，可以节省大量的成本，比如设备和模具的国产化。另外，我们有产品组合，它会使成本下降，而且淡旺季也会比较均衡，平摊了我们的固定成本。现在包装实业部已经把盖和罐有机地结合在一起，以前我们在单项方面已经领先了，现在变成了全能，这样的优势不容易复制。
　　
    尹岩(畜禽肉食部总经理助理)：包装部将如何应对原材料价格上涨？

    张：原材料供应紧张这是一个困难，但是困难也是机遇。任何原材料的上涨都会影响供需关系，是否能够转移成本，取决于供需关系。举个例子，一瓶啤酒低档的是一块多，高档的是三块多，但是我们一个盖只有三分多，在涨价过程中，啤酒厂不在乎我们涨一厘两厘，因为在他的成本里瓶盖所占的份额很少，但是质量却是至关重要的。这正是能体现我们比较优势的方面。
　　
    尹岩：包装实业部竞争战略中对走国际化的路子，包括出口这方面着笔不多，请解释一下。

    张：目前，我们正在往这个方向走，而且已经有了外销业务，像罐我们卖到泰国，瓶盖我们卖到中东、美国、日本、东南亚、澳大利亚、新西兰。如果以后市场成熟了，条件适合了，我们还可以在国外设厂，比如在越南。未来在外贸的销售上是一个新的增长点，现在我们还只是在思考和探索。
　　
    朱来宾（战略发展部总经理助理）：未来五年的目标，究竟金属这块是多少，塑料这块是多少？我们提出五年做到包装行业领先的地位，我想应该最起码前三名，这个要求是很高的，和我们现在的能力是不是匹配？真正我们到塑料行业竞争的话，我们竞争对手是谁？

    我们找国际标杆企业做对标的时候，看到波尔公司和皇冠公司以及其他几个公司的净资产收益率都很高，他们是20％左右的净资产收益率，而我们只有5％左右，我们目前这个企业和国际上大的企业之间的差距，背景原因是什么，内部的原因是因为他们的规模大，还是因为财务结构有问题，还是他们技术领先，我们跟他们的差距到底这个鸿沟能不能跨过去，能不能达到他们的水平？

    周:我们以前做过塑胶包装，塑胶包装比金属包装更容易一些。现在的基础就是现有的团队，和集团内部资源，还有现在的食品饮料客户。因为过去集团没有战略，不能投资，我们基本上就是守摊卖菜，有什么卖什么。现在是星星之火，正在燎原，未来这方面还是有机会的。

    在标杆企业对比上，净资产收益率是我们非常关注的目标，这里面有一个财务技术处理的过程。另外，他们营运规模比较大，总利润和净资产比值是靠百年打出来的，是我们学习的榜样。我们在这个市场里面，去年中粮包装净资产收益率是8.8％，今年我们的挑战目标是12.5－13％，就是说我们在攀升，未来五年的目标是要达到20％。(peter)