转型后的乐凯已不再属于单一某个领域的公司，它的业务结构中除了原来一部分属于影像行业的胶卷胶片外，还涉足了平板液晶显示器的IT电子行业、印刷包装行业、交通行业、太阳能行业，呈现出一家庞大产业王国的雏形。但万变不离其宗，乐凯产业转型都围绕涂层、成膜、微粒三项核心技术而衍生。

　　相伴而生的是乐凯进入更多新领域胆气也变大，不再像数年前进入新兴产业领域，带来的学习其他行业管理标准、组织形式、制度、理念的种种不适应。现在的乐凯似乎更主动地拥抱新的领域，积极寻找与自身技术优势相关的新产品项目上。

　　薄膜是一种基材，上面涂以各种功能的化学和物理物质，应用广泛。张建恒习惯关注薄膜新的应用，比如应用到汽车上、家电上，有意识地为乐凯储备未来的新技术。“未来我们的汽车不需要喷漆工艺，成型的时候往钢板上涂膜。比如你的汽车现在用的是红色喷漆，要是不喜欢了，把汽车开到4S店去重新换种其他颜色的薄膜。现在已经有这个理念了。”

　　从“拳击手”到IT快手

　　合肥乐凯PET薄膜在2009年9月成功投产后，按照业内人士的看法，2010年应立即大规模上马投资，扩充产能，保持较大市场占有的竞争优势。但乐凯直到2011年4月才提速扩张，错过了半年到1年时间。既然进入IT电子行业，应该清楚IT行业信奉的是快鱼吃慢鱼、摩尔定律等规律。乐凯错失了抢占市场制高点，绝杀竞争对手的先机。

　　乐凯似乎总是要寻找到实力相当或略高于自身的竞争对手，更适应拳击、柔道之类贴身搏杀的感觉。像是一个拳击手，近距离发力，一拳一拳与对手来回击打，找到制胜的快感。对于这样近距离直面带有血腥味的竞争更为熟悉，而一旦在某个时刻或某个新产品市场上冲到最前面，远远将竞争对手抛于身后，失去了比对的目标突然会觉得不适应。

　　一个新的值得关注的迹象是，业内对于乐凯过稳的评价正在被最新一任掌门人王树林改变。像乐凯前任掌门人一样，乐凯拒绝空降兵，只用自己长期培养的乐凯人，王树林也是这样的职业经历。2012年1月，张建恒获任主管乐凯的上级单位航天科技集团副总经理，代表更高一级的集团层面继续主管乐凯，而此前的副总王树林则升任乐凯集团总经理接替张建恒。

　　乐凯集团总部办公室人员告诉记者，“王总上任后多次表示，今年重点抓市场销售，怎么尽可能扩大市场占有率，提高我们的销量。”

　　2012年3月下旬，王树林连续到合肥、昆山、南阳三地的下属公司。上述办公室人员说，“王总此次南方之行，主要是抓市场，同时也有些项目要谈。”

　　记者曾于2011年4月22日合肥乐凯的全国首家高性能膜材料研究所落成活动上，与王树林匆匆见过一面。他当时是为了督促合肥乐凯从欧洲引进的生产设备尽快到货。

　　王树林无论在督促生产设备到货安装还是督战市场销售，深谙IT企业“快”字的商业规律。

　　乐凯是一家有自己很多个性的公司。比如它处于柯达和富士之间，善于从竞争对手中学习、观察，无论是教训还是经验。但长期与柯达、富士同台打擂，近身肉搏，养成了它近距离愈战愈勇、激昂斗志的顽强个性。而一旦竞争对手落后它很远，反而不太适应，开始“走稳”一点等对手追上来。它可能担心跨国公司不追上来，说明自己的投资方向错误，新技术创新最大的风险正式在方向上，不仅乐凯过去这方面的教训很深，其他企业如长虹推出的背后电视、UT斯达康的小灵通、还有传统手机被智能手机取代等等很多这样失败的案例。

　　乐凯这些年的转型实践表明，无论是从技术上还是管理上，乐凯都有自己的商业智慧。虽然过程有曲折，有试错的成本，但最终都能找到成功的解决方案。

　　它最大的发展障碍来自国企的一些不合理制度安排，无法为它的转型提供效率更高的保障，最突出的阻力是整个激励体系无法自我做主，员工和管理层的薪酬标准有待国企改革深化。

　　无论在合肥乐凯还是在昆山的乐凯锦富公司，乐凯的员工都是周边的平板显示企业乐意挖的人才。据合肥乐凯一位年轻的生产技术工人说，一墙之隔的合肥京东方普通员工工资高于乐凯10%，中层以上的管理人员和技术骨干的收入差别更大。有些员工在乐凯学到工艺技术、掌握实践经验后，选择了去工资待遇更高的其他液晶企业。

　　同样对于管理层、技术精英，乐凯习惯用事业留人、感情留人来留住他们，但却不以科技型企业通行的手段“金手铐”期权留人。

　　国资委关于对科技型企业股权激励的试点正在推进，但进程缓慢，对于乐凯这家典型的科技型企业，如何以少部分股权期权给管理团队和科研项目带头人，更有效地激励与约束，仍然是个遥不可及的“金手铐”。但没有更有效的激励约束机制，很难要求国有企业发挥最大效率和能量。当然这不是乐凯一家的问题，也是所有的科技型国有企业共同面临的问题。