华盛顿邮报公司的应对之策是推出了一个新计划，允许学生在开始学习某个课程的一个月内放弃学习，并无需为此缴纳学费。虽然这一计划平息了对卡普兰过分行为的批评，但显而易见的是，这个教育机构已不再是一棵摇钱树了。塞弗劳谈到，卡普兰教育集团的高等教育项目在高峰时曾有120,000名学生，但在最近这个季度，这一数字已经减少到了67,000人。

　　“面对总体需求下降，更多的竞争，以及对营利性教育市场的负面印象，”塞弗劳谈到，“卡普兰教育集团在不远的将来恢复到高盈利水平的可能性微乎其微。”

　　卡普兰教育集团的经历凸显了在公司核心专长以外的领域收购企业的危险性。但华盛顿邮报公司依然将赌注押在了自己可以找到增加其财务回报的企业上面。10月1日，该公司宣布，已完成收购凯尔特健保公司（Celtic Healthcare）——一家家庭专业医疗护理和临终关怀服务提供商——多数股权的交易。在宣布这宗交易时，首席执行官唐纳德·格雷厄姆称，这宗交易完全契合公司“一直奉行的在拥有盈利潜力和强大管理团队的公司进行投资的战略。”

　　列文托认为，考虑到格雷厄姆家族对《华盛顿邮报》矢志不渝的支持，多元化有助于公司实现其目标。“他们将多元化视为交叉补贴。”列文托谈到。“所以，他们会购买能创造利润的企业，并让这些企业成为一个整体，以彰显他们支持《华盛顿邮报》的决心。这种选择在家族掌控的企业中并不少见。”

　　这样的举措在媒体世界同样并不鲜见。“这表明了格雷厄姆家族对收入来源多样化的愿望。”多科特谈到。“在最近的灾难发生之前，卡普兰教育集团一直是他们的幸运之星。最近几年，卡普兰教育集团一直在为《华盛顿邮报》提供支持，并在这个数字革命的时代为这份报纸提供了宽裕的生存空间。如果采用高水平、投入高昂的新闻业的模式，这份报纸就很难存续下去。那么，为了维持报纸的生存，你还能做些什么呢？鲁伯特·默多克（Rupert Murdoch）投资了《华尔街日报》，即便这笔投资创造的利润并不大，但他还有其他收入来源。所以，当《华盛顿邮报》在华盛顿邮报公司的利润组合中所占份额越来越小的时候，他们希望找到其他利润来源来为这份报纸撑腰。”

　　当然，默多克的其他企业也都是以媒体为中心的。而华盛顿邮报公司则走向了更远的医疗保健领域。不过沃顿商学院的管理学教授阿卡迪·萨哈罗夫（Arkadiy Sakhartov）认为，这种行业的分离并不一定是个问题。“似乎很多人都认为，只有进入相关领域的多样化才能创造价值。”萨哈罗夫谈到。“但是，带来成功的还有其他因素。”“反周期性”（counter cyclicality）就是其中之一。“反周期性业务的表现往往不同于核心业务的表现，而在一项不相关的反周期性业务上投资也有其合理性。”

　　不过萨哈罗夫也谈到，进入一个不相关领域的多样化之举确实会带来严峻的挑战。举例来说，投资者可能并不清楚公司的战略，从而，会抑制股票价格的上涨，并提高融资成本。“（对这样的公司来说）维护与投资者的关系，并阐明价值的创造过程是非常重要的工作。”他谈到。

　　填补漏洞

　　多科特认为，就《华盛顿邮报》的编辑部管理而言，填补这份报纸目前的战略漏洞是至关重要的。他谈到，一方面，这份报纸应该仿效赫斯特出版集团（Hearst Corp.）的策略，面向地方市场开展数字营销服务业务。他谈到，虽然《华盛顿邮报》已通过SocialCode提供市场营销服务——此举有助于公司在脸谱上构建自己的品牌形象——不过公司还应该走得更远。“SocialCode提供的是全国范围的市场营销服务，”他谈到，“但并不能提供面向当地的营销服务。”

　　多科特建议说，这份报纸还应该重新考虑不向从其网站获取内容的访问者收费的决策。他还补充谈到，尽管建一堵“付费墙”（pay wall）会有某些读者离去的风险，但转为收费模式的某些报纸确实有了10%的收入增长。“而没有数字版发行战略的报纸则处于极为不利的地位。”

　　辛格森同样认为，对《华盛顿邮报》来说，要求在线读者付费可能还有机会。“我想知道的是，《华盛顿邮报》是否有提供付费服务的方法，也就是让读者付费获取该报纸的政治报道的方法。可如果他们找不到将其政治报道的优势转变成金钱的方法，我会感到吃惊的。”虽然辛格森谈到，有些在线媒体也专注于政治报道，但他认为，《华盛顿邮报》在这一方面拥有自己的竞争优势。现在向获取内容收费“可能还不太晚”，他谈到，“但是，如果他们继续削减编辑部的规模，那么，到了某个时候，恐怕就为时过晚了。”