在某种意义上，NexPress之于印刷业，正如苹果电脑之于PC，从不掩饰对高品质的追求。

　　4月的北京乍暖还寒，万里之遥的美国，柯达NexPress总裁Venkat Purushotham（下文称Puru）此刻正在筹划5月的北京之行，准备参加四年一届的China Print。这是NexPress成为柯达图文影像（GCG）集团成员后在中国市场上的第一次亮相。届时，“NexPress将和合作伙伴们一起提供更大范围的产品系列和整体解决方案”。
　　几乎从1998年诞生之日起，NexPress便吸引了众多的目光:kodak＋Heidelberg＝色彩管理专家＋印刷机械制造权威，巨人联手打造的近乎完美的组合令世人充满期待。
　　两年后NexPress不辱使命。到过DRUPA 2000展会现场的人们或许还记得这样一幕：NexPress展位中摆放的那台NP2100前，众人驻足。这台以印刷机自居的设备试图告诉人们数码印刷机与打印机的区别。它的出现为数码印刷机领域输入了新鲜的空气，成为当年主题之一“数字化工作流程”的焦点话题。随后几年，NP2100又为 NexPress捧来了两项大奖，陆续创下了行业数个第一。
　　2004年5月，在数字印刷领域扩张势头正旺的柯达正式向外界公布了对NexPress剩余股份以及海德堡数码印刷部门的收购。柯达的强势介入使得NexPress再度成为焦点。
　　NP2100彩色数码印刷机、DM系列黑白数码印刷机，经整合出镜的NexPress凭借其宽广的产品线，以柯达NexPress的名义继续活跃在印业舞台之上。

NexPress诞生

　　“创业旅途开始时期，我们必须建立多元的企业文化，必须从美国和德国引进先进技术及人才。诸多磨合给我们带来了极大的挑战。对一个各自控股50%的公司进行管理，难度很大，更何况还要达到预定目标。但结果证明，我们做到了！”

　　“从一个小团体起步，背靠两个行业领头公司，雄心勃勃地朝着努力的目标迈进。”年轻、富有激情是Puru对NexPress的定义。
Puru将NexPress的投资方柯达和海德堡形象地比作父亲和母亲。作为强强联合的产物，尽管有着品牌、资金、技术等诸多优势，但与所有处于起步阶段的公司一样，在创业初期，NexPress面临着各种挑战。
　　首当其冲的便是源自文化的差异。NexPress的管理层，以及研发、生产、销售人员均来自投资双方。而美国与德国企业在文化上存在着巨大的差异，“美国人做事比较干脆，对于有争议的事情，总是做了之后再看结果，有些随意；德国人则比较保守和严谨，下级要尊重上级，遇事要精打细算、反复核算，做出来的东西虽很不错，但耗时太长。”两种截然不同的文化一经碰撞，其结果不难想见。
　　同时，NexPress还要克服沟通的不便。由于研发、生产、销售部门分处美、德两国，关联环节相互分离，Puru不得不如双栖鸟般在两地间频繁奔波。相应地，电话会议成了公司内部沟通的主要手段。
　　然而，最棘手的问题莫过于“天灾”。自产品问世之初，NexPress便坎坷不断。推出NP2100之际，正逢世界范围内的IT经济泡沫破裂；一年后，正当NP2100运作成熟、推向市场之时，9·11事件发生了，美国经济遭受史无前例的重创；2003年，SARS降临，亚洲经济元气大伤……“关联市场购买力急剧下滑，太多不可控因素的出现，阻碍了新技术的应用”，此时的NexPress面对着一道道无法用简单的逻辑推理便能解决的难题。
　　 Puru力图改变现状。“我们从零起步，就应该有一个全新的开始。”Puru决定重建NexPress文化。“早期的柯达科研部门主要从事大量的基础研究，商品化的过程不是很先进。员工只要向上级保证这一年内要在一级刊物中发表多少篇文章，取得多少专利即可。但Puru却在NexPress推行了另一套考核标准“，Puru的一位下属介绍，”他可以拨给你一大笔资金，但你必须保证一年后的成果和销售业绩”。
　　为了统一管理层的思想，达成“快速决定”的共识，Puru花了大量的时间与精力，甚至亲临会议现场，“监督”执行效果。比如要求参会人员，“不必等主管先发言，有想法可以直接提出”，并欢迎展开争论。
　　决定越快出错的可能性越大。为使错误概率降到最低，Puru又将实际结果与相关责任人员的工资和职位挂钩。“对其他企业来说，或许很普遍，但在一个投资比例为1∶1的合资企业中，做到这一点并不容易。”有关人士谈到。
　　“我们倡导的企业文化是‘风险管理’和‘积极的工作状态’”。Puru详细地介绍着NexPress的文化理念，“我们鼓励大胆尝试，促进利润的增长。我们从错误中吸取教训，但绝不容忍第二次犯同一个错误。这样才可以保证快速地做出决定。事实上，分析过多反而会延误时机”。
　　“我们鼓励且庆祝每一个成功，无论大小。我们希望营造一个平等、自由、开放，洋溢着激情与活力，并能克服所有困难的文化氛围，激励我们的队伍不断前进。”
　　Puru的努力加快了磨合的脚步。NP2100从研制到推向市场，仅仅用了4年时间。这样的开发速度在行业里极为罕见。短短数年间，NexPress还拥有了近千项专利。“关键在于我们的员工和理念”，Puru将NexPress现有成绩的取得归结于此。

柯达第一年

　　“合并前，我们只是一家专注于数码印刷的小公司。资源有限，处于起步阶段，所接触的客户也大都为中小型企业。现在，我们作为柯达图文影像集团中的一员，将逐步融合到包括印前在内的数字化工作流程中。NexPress不再局限于数码印刷，而是成为客户整体解决方案中的一个组成部分。”

　　2004年应该是NexPress转折点的开始。
步入21世纪的国际企业界与前几年相比，并没有太多的变化。受各自经济及经营状况的影响，有的大张旗鼓地做着加法，也有的默不作声地做着减法，各种规模的并购故事时不时地在世界各地上演。
　　NexPress的“父母”双方也在此刻走上了截然相反的发展轨道。意欲转身数码的柯达在世界范围内刮起了并购旋风，一直在业界有不俗表现的赛天使数码印刷已被其纳入麾下。
与此同时，海德堡却在不断地调整业务，将很快出售轮转机业务的消息在行业里已是一个公开的秘密。其回归单张纸胶印机主业的迹象日渐明显。
　　在各自的战略轨道上渐行渐远的柯达与海德堡最终如众人所料，在雅典奥运会召开前夕签署了协议，包括NexPress、海德堡数码印刷部门在内的柯达NexPress雏形便在此时成型。柯达首席执行官随即向媒体表示：这一天对柯达公司具有重大意义。
对于NexPress来说，转入柯达旗下，未尝不是一次机遇。合资公司可以解决的最大问题是避免大公司的弊病，能够在最短的时间内将产品卖出去；然而合资也有一个无法解决的问题，那就是谁都做不了主，尤其当投资方持股比例相同时。产品处于研发阶段，感觉不会明显，一旦走向市场，局限性就日益突出。
　　NexPress的员工现在至少能够感觉到两个变化。第一，有了更多的自主权。可以将原先分散的格局理顺，尤其是当海德堡销售也并入后，市场得到了更大范围的启动。第二，并购带来的最为直接的好处便是柯达的品牌效应。“尤其在中国，你提柯达，人人都知道，而提海德堡只有圈里人知道，所以要想得到更高的认知度，柯达品牌至关重要。”
　　“一年前NexPress被柯达收购的时候，我们和柯达设定的目标是，成为高端数码印刷市场的冠亚军，成为高质量和高速度的单张纸数码印刷领域的领军者。现在，我们已经提前实现了这个目标。”Puru不无自豪，“我们拥有了一个强大的智囊团。作为柯达GCG成员， NexPress将成为该集团的重要的战略组成部分”。

销售的不只是产品

　　“在一定程度上，数码印刷的发展取决于客户市场的发展状况，在提供数码印刷设备的同时，我们要让客户的客户更多地了解数码印刷应用。在这方面我们已经做了很多投入。比如支持并提供工作流程、最新行业发展和培训等咨询服务，参加客户论坛、研讨会等，同时我们也向客户介绍欧美地区的成功案例，推动应用技术标准的建立。希望促进行业对这个新兴市场的认识。”

　　2004年在NexPress的历史上注定要留下浓墨重彩的一笔。1月16日，石油工业出版社与海德堡中国签署NP2100购买协议，石油工业出版社印刷厂成为NP2100在中国的第一个用户。在欧美、日本市场日趋饱和，中国市场的战略地位日渐凸显的形势下，这个零的突破对NexPress而言自然意义非凡。
　　2004年9月，柯达NexPress在北京、上海两地举办“柯达 NexPress数码印刷论坛”，柯达高层悉数出场。在肯定中国市场重要地位的同时，有关高层亦指出，数码印刷在中国的应用环境与国外是不一样的。中国市场有很多特点，比如标书市场是中国特有的，网络和移动电话的应用环境也好于欧美。
　　“越来越多的国际厂商到中国投资办厂，势必带动数码印刷市场的需求和发展”。接受《印刷经理人》采访时，Puru表达了自己对中国市场的看法。“多数企业仍在采用传统的印刷方式，也有的已开始采用CTP。而数码印刷在中国已经发展了一段时间，部分早期的使用者成长迅速。不过，与传统劳动力的低成本相比，高技能的劳力成本却很高。所以，要想以一种更经济的方式实现从传统印刷到数码印刷的转变，还需要时间去磨合。”
　　“我们会正确地划分市场，将更多最新的技术带给我们的客户。比如，B2B市场要走向数码印刷，必须要求系统的整合和引导。我们将致力于可变数据、短版印刷、数码相机图库、期刊、按需出版等领域。”Puru乐观地向我们描绘着NexPress在中国市场的战略前景，“针对不同市场领域，以更广泛的产品范围面向更多类型的客户，并结合全球技术发展趋势、最佳案例、优秀产品、综合解决方案，向中国市场提供综合的销售和服务，与客户建立更紧密的合作关系”。

做高质量数码印刷的代名词

　　“柯达NexPress的品牌是建立在柯达和海德堡双方的质量保证基础之上的。在中国，我们完全有能力成为顶级产品的领先者。在China Print上，你可以看到柯达在整合之后对市场的承诺。我们将和合作伙伴们一起提供更大范围的产品系列和整体解决方案，实现印前到印后的数字化，为用户提供最为完整的数码印刷体验。”

　　“NexPress是高质量数码印刷的代名词。”Puru描述着自己心目中的NexPress。
“或许可以打这样一个比方，NexPress就好比PC领域里的‘苹果’。不是说所有的数码印刷机我们都去做，我们专注的是高质量、高印量、高可靠性。在这样一个小范围内，你只会想到NexPress。这正是我们所期望的。”
　　专注并不意味着只做一个市场。NexPress也在拓展其多元化产品概念。
　　“操作人员可更换部件”（Operator Replacement Component）概念的引入也许可以视为NexPress的一个尝试。根据ORC原理设计的NP2100可以使操作人员经严格培训后，独立完成设备的保养维修及零部件更换。“对客户而言，这种方式也更经济。”
　　“我们将扩大自身的生产以满足客户的需求。作为柯达GCG家族的一个部分，我们将与姊妹公司紧密合作，特别是家族的新成员KPG、克里奥，通过更多渠道，以更统一的方式与客户进行沟通。”Puru表示。事实上，初期的合作已经启动。在除中国外的其他市场，KPG已开始代理销售NexPress的产品。
　　如今，NexPress又在着手另一个尝试：推动行业技术应用标准的建立。“我们不希望看到，大家置身于一个低质量产品的环境中大打价格战。只有高质量产品增多了，中国才能成为印刷的强国，而不是只大不强。”

“变化又来了”

　　“与其他高科技公司一样，我们也遇到了很多变化。经营过程、公司结构和生产技术中的变数都不是靠管理可以控制的。不过，这些变化也带给了我们成长的机遇。”

　　随着KPG、克里奥的加盟，2005年，柯达在数码印刷领域的并购步伐渐近尾声，随之而来的工作重点便是对现有成员的业务进行整合。
　　在这一背景下，NexPress的身份也发生了微妙的转变，与其他成员一道并入了新组建的柯达GCG集团。“柯达做出这一决定，主要从客户角度考虑。在欧美等数码印刷市场比较成熟的地区，印厂往往拥有不同种类的数码印刷设备，使用不同类型的工作流程。如果每家设备商都与客户联系，不仅耽误双方时间，还会造成资源的浪费。整合后，这些企业就成为一个统一的团队，便于柯达为客户提供更全面的服务。”有关人士解释。
　　目前，GCG年销售额近40亿美元，拥有员工1.6万人，其中销售人员2000～3000人。整合后的GCG将成为行业内惟一一个能够提供数字化全流程产品及服务的公司。“这样一来，NexPress就不止拥有原来的400名销售人员了。”
　　“不过，不管变化如何，我们要做的就是专注于客户的需求，解决客户的问题”，Puru再三强调。
　　“2004年NexPress的市场表现超越了预期，希望2005年又是一个丰收年。”