这就是《印刷经理人》在创刊之始就锁定的封面人物，也是科印网站运行之初锁定的风云人物。

    我们深知沈海祥为人低调，多次与他联系采访均被婉言拒绝。当我们再次尝试着邀请沈接受2005年第一期的封面采访时，他竟同意了。

    我带着混杂了兴奋和惊讶的心情，开始准备采访素材。通过收集资料，与他身边的人接触，我形成了对沈更感性的认识，他给中印所留下丰厚家底却只领薄薪，他为官20年却两袖清风，他被诬告缠身却最终得到了上级和群众的公正评价，他科技人员出身却有宁波人的经营天赋，他有很多机会名利双收却始终爱所如家……惊喜之外，我又添好奇。

    采访时我注意到沈海祥的右手拇指好像受过伤，他解释说去湖北出差时摔倒骨折，因工作繁忙而延误诊期，现在写字已受影响。采访后沈特意致电给我，意在帮我减压，他的善解人意温暖了赶稿的冬夜。两件事小，却可由小见大，沈年少来京，也许是因为吃不到家乡饭身形始终稍显瘦弱，相比之下，中国印刷集团公司更像个庞然大物，之所以能举重若轻，聚拢身边的力量是条件之一，而别人看重的，也正是他的为人。

    欣慰、遗憾、掩饰不住的无奈，沈海祥灰白的发色记录了岁月的痕迹。“回忆，是人生的一张电影票”，让我们藉由这次难得的采访，走进一次人生回望。

    峥嵘岁月稠

    2004年元旦，中国印刷科学技术研究所的新年联欢会夹杂着浓浓的离情。所有节目开始之前，是一个简短的交接仪式，已被国资委任命为中国印刷集团公司总经理的老所长沈海祥从新所长朱有福手里接过一份意外的礼物--由员工精心而秘密制作的相册，从一个侧面记录了沈在中印所的创业历程。当配合的幻灯开始一张张播放这些相片时，全场跌进了对峥嵘往事的回忆。

    1985年，相似的场景，沈海祥接手所长一职，记忆犹新，“那时中印所的条件很艰苦，记得我是在黑乎乎的食堂里与老所长张进学进行交接的。”

    沈海祥此前的人生经历是一个爱国知识分子的经典剧情：1970年清华大学毕业投身印刷行业，多年来从事印刷科研工作，1981年通过改革开放后第一批出国留学生选拔考试，赴美学习，师承国际著名计算机科学家叶祖尧教授，谢绝导师高薪挽留，1984年毅然回国。

    80年代中期的美国，科研机构的市场化运作司空见惯，而当时的中国，事业编制的科研院所基本上还是延续上级政府拨款立项做科研，评奖后束之高阁的运行模式。那时的中国印刷科学技术研究所也是不起眼的“吃皇粮”的小单位。“中印所当时只有一个旧办公楼和一个实验楼，资金捉襟见肘，想盖个食堂都没钱。”从沈海祥的描述中，中印所的困难状况可见一斑。

    这些对比触动了沈海祥，“在美国的大学、公司里看到了国外科研成果是怎样赚钱的，这对我的启发很大。美国的高新技术转化为生产力，风险大，收益也高，我们就牢牢抓住这一点--科研成果市场化，开发研究的主要定位就是要搞产品。”也正是基于这种改革基调，上任不久的沈海祥在一次行业会议中表态：“我现在的职务是所长，同时我也是总经理。”两种职位代表了两种责任，沈海祥的言外之意是要科研和市场并进。

    中印所20年，沈海祥将他当时的诺言成功实现。那些现在看来很平常的改革制度和改革手段，放在80年代中期的时代背景和中印所这种科研事业单位的环境背景下，带有浓烈的大胆和实验味道。既然是实验，其间的跌宕起伏在所难免。回首过往，他用了三个欣慰和三个遗憾做结。

    往事聊可慰

    沈海祥的欣慰有三。

    中印所由名不见经传的小单位发展成今天的规模，沈海祥深感欣慰。这种欣慰，就像建筑大师贝聿铭站在自己设计的法国卢浮宫玻璃金字塔面前，内心充盈着对作品的欣赏和自豪，同时也有遭遇的误解，熬过的黑夜和永不够完美的遗憾。沈海祥对中印所的贡献是有目共睹的，我们表达对他的钦佩时，他却一再说：“中印所的发展凝聚着几代人的心血，我只是尽到了自己的责任。”

    中印所的“星光”PS版做成了知名品牌，实现了PS版科研成果的产品化、商品化和产业化。这也是沈海祥的一大欣慰。沈说：“中印所的创始人老所长史育才、张进学、谢燕声组织了PS版科研项目，我只是做了成果转化工作，他们和广大科研人员才是真正的功臣，我们不能忘记他们。”虽然沈海祥不是一个完美的管理者，员工对他却始终爱戴。此谓沈海祥欣慰之三。

    如果把管理比做绘画，沈海祥画的一定是工笔。他的风格细腻谨慎，不同于疾风暴雨的强势领导。在中印所，沈海祥对职工的思想动态摸得一清二楚，职工在想什么，关心什么，职工的希望是什么，他都非常了解，并能因势利导，让职工的思想与中印所的发展方向始终保持一致。沈海祥习惯于站在对方的角度考虑问题，这种换位思考让职工觉得被批评了也不难堪，也因为这种换位思考，但凡沈海祥出马去谈的合作，几乎无一失败。

    职工的心里都藏着一杆称，中印所职代会在“德、能、勤、绩、廉”等5个方面对所级领导进行民主评议和测验中，沈的得分总是名列前茅，他的工作态度和业绩均受到了很高的评价。

    人生不尽意

    也许惟有和遗憾糅杂在一起，欣慰的味道才更浓。就在本文开始提到的那次联欢会上，沈海祥有些动情地表达了在中印所工作期间的三个遗憾。

    没有把中印所带到上市的转折点，可能是沈海祥最大的遗憾。虽然沈知道资本运作的巨大效应，但面临当时体制的种种限制，中印所只能靠自身有限的资金积累来发展PS版。

    科印桌面出版系统没有占据今天的市场，是沈的另一个遗憾。1985年，沈海祥主持研发了中国第一个商品化的中文桌面出版系统--“科印”电子出版系统，在一系列推广工作开展之后，该系统迅速成为我国当时书刊电子出版系统的主流产品。但随后因盗版的大量出现，严重影响了科印系统的销量，特别是事业单位落后的体制和机制与市场经济极为不适应，使得科印系统逐步退出了市场。

    遗憾之三是职工的住房问题。有人把管理国有单位比成“戴着镣铐跳舞”，在坚持原则和搞好安定间平衡，在加快改革与保持稳定间平衡。在这众多的平衡中，有时难免顾此失彼。把当时的积累资金用于再生产而没有全部用于改善诸如住房等职工生活条件，虽然对中印所的今后发展是正确选择，沈海祥却始终感觉愧疚。卸任之即，沈海祥想尽办法，大范围地解决了很多房源，改善了全所广大员工的住房条件，一定程度上弥补了这个遗憾。

    谋定而后动

    2003年2月28日，原新闻出版总署所属的中国印刷总公司、中国印刷物资总公司和中国印刷科学技术研究所组建的中国印刷集团公司以简朴的仪式诞生在“政企分开”的大背景下，沈海祥被任命为总经理，工作重心由中印所转换到集团。这个被称为“惟一国字号印刷集团”的新面孔，在成立近2年里，因少有动静而显得十分神秘。

    低调运行是因为要养精蓄锐，“作为一个新的集团，我们缺钱，缺人，缺地方，起步艰难。截至目前，集团最主要的工作就是强化基础工作。”

    沈海祥将其梳理为四件事。“一是办理和完善各方面的手续。二是从加强财务管理入手，在保持下属三个单位的稳定运行的基础上，在不干预三个单位具体经营活动的情况下，重大投资、贷款和担保权由集团来做决定，同时建立健全各种规章制度，加强对财务的监控，堵塞漏洞。三是摸清家底，清产核资。四是集团与国资委签定了经营责任书，然后将考核指标分解到各单位，与各单位签定经营责任书，明确任务和赏罚措施。”通过集团领导班子共同努力，加强管理，在成立之后短短一年多，集团亏损比成立之前已有大幅度减少。

    除了基础工作，沈海祥还提出了集团发展的“三个创新，三个战略”。同时确立了印刷、PS版、媒体和房地产作为集团业务的四大板块。

    2004年11月，国资委任命陈向东担任中国印刷集团公司党委书记兼副总经理，为集团注入新的活力。“决策要有延续性，新书记只有45岁，年富力强，业务熟悉，有很强的事业心和责任感。”新老结合，集团打造持续竞争力有了组织上的保证。

    新书记上任后大刀阔斧，2004年11月25日，集团宣布将所属各单位媒体整合为科印传媒有限公司，媒体板块雏形已显。也是在11月份，以研究所为主，集团将所属有关PS版业务整合在一起，合力打造PS版板块。房地产板块随之跟进，所有下属地产由集团来统一管理。印刷板块也正在启动，在重点保证书刊印刷业务核心竞争力的基础上，包装印刷、数码印刷、安全印刷都已经进入集团的考察视野中。

    静水潜流，两年默默无声的酝酿、积累、铺垫工作，包含了沈海祥和集团领导班子的精诚团结和一致努力。万事俱备之后，集团的大船终于发出了开启的声音。

    感言迟暮笑

    从“沈所长”变成“沈总”，1945年出生的沈海祥面对的是一个即将结束的开始。“沈总”也许是他被称呼时间最短的职务，2003年履新，如果不出意外，2005年满60岁卸任，留给“沈总”的只有两三年时间。

    沈海祥认为，延续性都是决策成功的必要条件之一。在这两三年里，沈海祥将利用多年从业经验，更多地做些基础性的工作，支持年轻的陈书记尽可能在决策中发挥作用，使集团能够连续、长期地发展。

    沈海祥回顾34年的印刷生涯，一半是作为研发者和管理者在推动印刷企事业单位的发展，另一半是通过研究所和协会为行业服务，推动国际领先印刷技术在中国的应用。他表示，“虽然我即将退休，但我还可以继续为印刷行业服务。”比如，数码印刷的市场在中国没有形成，沈很愿意加速数码印刷在国内的推广。他还愿意通过和国外的联络，建立柔性版培训中心，拉近中国的包装印刷与国际水平的差距。我们有理由相信，对沈海祥来说，那将是另一个黄金二十年。

    一转眼，二十年流过，七分欣慰三分酸楚。所幸还有二十年，还有七分热情三分经验，沈海祥和印刷的缘还远未结束，他依然希望为印刷的发展奉献他的智慧。

    文章的题目想了好久，忽然闪过王国维在《人间词话》中的那段话：古今成就大事业、大学问者，必经过三种境界。“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”似是胸怀大志的沈；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”是在中印所酸甜苦辣一路走来的沈；而现在，一直埋头赶路的沈，忽然停下脚步，“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。最初盘踞在我心头的疑问，现在也有了答案，接受采访，是因为沈海祥已经有了蓦然回首的资本和心情。

    而蓦然回首之后，沈海祥会带着收获后的轻松再次上路。

    体制之痛 机制之通

    先后身为科研院所和国有大型企业管理者的沈海祥，对“体制”和“机制”都有着深刻的体会，其程度之深，使一直面色平和的沈海祥终于显露出激动之色。

    不变体制下的可变机制

    是不是体制不灵活，国有单位就有理由亏损？沈海祥对借口说不。“国有单位的体制是由国家通盘考虑的，不是个人想怎么做就能怎么做，作为一个经理人，既然置身国有体制里，主要责任就是要加强管理。很多国有企业亏损往往不是体制问题，而是管理问题。管理包括内部的财务、监督机制，人才机制也很重要，企业有好的人才、好的机制才能发展。”

    体制的束缚是最大的遗憾

    虽然可以用机制来变通，但体制对中印所发展的束缚依然是沈海祥的隐痛。“如果中印所体制改的快的话，现在早就上市了，因为中印所的技术储备非常好。所以中印所改革最大的遗憾，反过来说，还是在体制上。”

    在事业单位的体制下，融资几乎成了禁区。“这和大环境有关，国家没到这一步，你就做不到这一步，所以我们很多成果都只能进行技术转让，或者自己办个企业。如果当时上市融到一定规模的资金，那么全国的PS版市场，现在绝大部分应该在中印所手里。现在国内的PS版技术很多都是用中印所的，有的是变相流失的，有的是转让后形成的，控制权都不在我们手上，这其中有知识产权法规不完善的原因，没有充足持续的资金投入也是重要方面。”

    给中印所留下一个好的体制

    沈海祥不想再把遗憾留给中印所的继任者，“我个人无所谓，但我想在离开中印所的时候留下一个好的体制，让中印所能够持续发展。”

    “在科技部和国资委评审科研院所改革试点候选单位的时候，我说改革到今天，最大的问题是人才流失，这和体制有关，在机制上我尽了最大的努力，也进了一些知名院校的研究生，但最后都离开了。想留住人才，让技术骨干和经营骨干参股可能是比较好的办法，或者吸引优秀的职业经理人，给他期股及好的待遇，真正让人才的待遇和市场接轨，而这是事业单位无法做到的，只有真正按公司法运作、有自主权的企业，才有可能实现。”

    沈海祥的话传达了一个老改革人的心声，科技部和国资委当场拍板，批准中印所进行股份制改革试点，并且排在了全国科研院所股份制改革第一批试点中的第一个。

    用过去实现未来

    在第一次集团成立大会的报告中，沈海祥就提出３个创新和３个战略-“实现体制创新，实施多元投资战略；实现机制创新，实施人才战略；实现业务创新，实施品牌战略”，这是沈海祥从中印所改革中凝结出的经验之谈。

    “中国印刷集团公司将按照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范，优化组织结构和资源配置，加快建立现代企业制度。在‘机制创新’中，要深化内部管理，深化干部人事制度改革，探索有效的分配机制、激励机制和约束机制。我们要尽力打造中国印刷领域具有国际竞争力的龙头企业，继续强化‘中国印刷’、‘新华’、‘星光’、‘科印’等品牌。”

    中国改革的每一点进步，都是实践者智慧的提炼，沈海祥和千千万万的改革者一起，用自身的行动和思考一遍一遍完善和加深了“改革”二字的含义。

    沈任所长后，中印所共获部级以上科技成果奖95项，占建所以来全部奖项的82%，其中获国家科技进步奖6项，占新闻出版总署获奖数50%。2001年，中印所利润一跃成为新闻出版总署直属企事业单位第2名，超过了新闻出版总署直属所有企业的利润总和。收入陡增，是员工实实在在的感受。

    上世纪末，国内PS版由供不应求转入买方市场，与国际厂商合作，嫁接先进的管理及技术，是沈海祥为中印所PS版发展找到的出路。这个现在看来是顺理成章的最好的甚至是惟一的选择，当时却面临质疑、猜忌、反对等等噪音。沈海祥在各种场合不厌其烦地解释该项目的可行性和盈利前景。

    不被理解是每个管理者都咀嚼过的体会。沈海祥为今日中印所的风光承受过什么，也许只有他本人才最清楚。

    同国际PS版技术最强的日本富士公司合资的事情谈了3年，富士几乎考察了国内PS版行业的所有企业，最后，富士还是把这个它在世界上惟一的合资公司的机会留给了中印所，日方虽然是合资后的“富士星光”大股东，但他们坚持请沈出任董事长，“只要沈海祥不退休，这个董事长就由他来做。”日方代表的这番话可以看出，中印所的技术力量和整体实力固然是日方看重的，同时，沈海祥的个人魅力及国际影响力也是成就这次合作的王牌。

    沈海祥身上，有不可割离的两重身份--“经理人”和“技术专家”，沈的儒雅形象及国际影响力的建立，大半还是出于业界对他后一种身份的认可和敬重。

    2001年5月，沈海祥刚刚结束一场行业盛事的忙碌，他以国际指导委员会副主席及组委会副秘书长的身份，参与了第七届世界印刷大会在北京的举办。特别是他积极策划了国际印刷界CEO高层论坛，邀请到世界上10多位国际印刷业风云人物同台演讲。这场盛事，至今还在人们谈论中国印刷业的国际地位时被屡屡提到。

    历史公正地记录了每个人对社会的贡献。正是由于这些巨大的个人影响力，2001年6月，沈海祥站到了印刷业最高荣誉-“毕升奖”的领奖台上。

    沈海祥领悟技术时表现出来的聪明及敏锐把握技术趋势时表现出来的前瞻眼光，是共事者对他最深刻的回忆。90年代初，国际上出现的彩色桌面出版技术在国内还是空白，沈海祥在国外考察时了解到这一最新技术的发展趋势后迅速在国内开展了一系列的推广应用工作。1993年，在密云，由他策划组织的国内第一次“彩色桌面出版技术专家研讨会”成为一场激烈的技术论战，而正是这次唇枪舌剑拉开了彩色桌面出版技术在我国推广应用的序幕。“密云会议”也成为中国印刷史记载这项技术的开始事件。

    随后沈又策划了六届“国际电子出版及多媒体展览会”，陆续把数码打样技术、电脑直接制版技术、数码印刷等国际上最先进的印前技术与产品介绍给了中国，使我国印前技术的应用达到了与国际同步的水平。

    “感觉就像在德鲁巴”，这是观众对2003年首届全印展的评价。

    身为中国印刷技术协会副理事长、中国印刷及设备器材工业协会副理事长，沈海祥从未间断过推动中国印刷业的技术进步。2003年5月，由中国印刷技术协会、中国印刷科学技术研究所与杜塞尔多夫展览公司共同在上海举办的“中国国际全印展”，被誉为“中国的德鲁巴”。

    沈海祥领导的印刷技术杂志社已处于中国印刷媒体的领先地位，旗下的《印刷技术》、《印刷经理人》、《数码印刷》、《印刷质量与标准化》等杂志和印刷工业出版社已经从单一的出版，走向了信息传播、技术研讨、经验交流、市场推广、展会、培训等多位一体的新模式。

    2004年11月25日，集团宣布将所属各单位媒体整合为科印传媒有限公司，而且要建立行业资讯品牌网站“科印网”，“使我们的印刷媒体不仅成为中国第一，也要成为亚洲第一，还要成为全球中文印刷媒体第一。”（peter）