那只是打下了基础，纷乱头绪还需要一一理清，从良性发展而言，刘学智比谁都清楚。多色机起步后，其产品在市场上很受欢迎，但面临的残酷现实是：厂房、人员素质、设备（注：特指加工设备、铸件等）都不行，导致“生产不出来，无法实现量产”。“十一•五”（2006-2010）期间，大族冠华进行了代价昴贵的“三大改造”，往往动辄投入几百万、几千万：

         “利用东北老工业基地改造的资金383万，大族冠华用来上吊车；量产印刷机需要大量铸件，投入生产设备，加快铸件的生产步伐，保证量产的实现[注：印刷机的铸件需要半年的“储备期”]，这也为其2009年12月创造了历史最好水平，一月做出50台单张纸多色胶印机奠定基础。”

         “做重型的多色机，需要高精尖的设备（加工设备）；（与大族激光）合资之前，只有机床，合资后，2007年，我们一口气买了20多台200万以上的装备”；价值1000多万元的车洗镗，一般企业买不到的，其以‘不用到军工上’的承诺购入；瑞士座标镗床（注：瑞士生产的高精度精密机床），在国际市场保持很高领先水平，公司通过大族激光、营口银行的钱，投入了5000万和4000万元购入。目前，大族冠华还拥有日本的Mazak公司制造的410H型卧式加工中心、Hauser S35-200 坐标磨床等国际先进的加工设备。

        技术团队人员的平均工资，在“十一•五”期间居全厂各团队之首，无声地表明了刘学智对科技人材的态度。诚如邓小平所言：科学技术是第一生产力。困难时期留下来的“技术骨干”，为冠华后来多色机量产，逐步完善产品线建功立业。对于一个四线城市的企业，频频高调出击，并立志成为“世界上最有影响力的快速印刷集成供应商”，其难度之大可想而知，而人材的稳定性、研发的持续性之必要，又可想而知。

        殊途同归。2002年，已经受够了“经常晚上被客户打电话损”的苦头的刘学智，想尽办法，聘请了印刷机的维修顾问，为其后来在行业内创造了“印机行业学冠华”售后服务的宝贵财富奠定了基础。大量的培训和队伍的扩充，使得冠华售后维修团队迅速扩大至目前的130人，并且水平迅速提高。对此，刘学智念念不忘，所谓“饮水不忘掘水人”。

        上述“三大改造”实现的量产，仅仅是大族冠华十一•五”四大战略中的第一条。

         “营口三鑫，是原营口冠华老厂长亲属创办的企业。在同一个城市，原营口三鑫和原营口冠华做着同样的产品，争夺同样的资源；有时，两个企业争得两败俱伤。”基于两厂的感情纽带，及产品互补，2007年，大族冠华不惜以3000万元的高代价全资并购了营口三鑫；现已成功实现CTP量产，旧厂房亦成为大族冠华的印前事业部。此外，“十一•五”期间，大族冠华还成功实施了“引进战略伙伴，与深圳大族激光合资”和“成功实施新厂区的建设和老厂区的搬迁”战略，为“十二•五”企业快速发展奠定基础。

         梳理一个企业的成长历程，令人感慨万千，天下不会掉下来馅饼，凡事皆有伏笔。因果关系是如此地分明，而当事人的富有洞察力和敏锐感是前提。这一切，让我们对《道德经》玩味再三。张致远先生（印机分会名誉理事长）向笔者表示：“他之所以能够成为‘家’。这和他对包括中国印刷市场在内的中国市场特点弄得比较明白有关系；怎样去适应印刷市场，他也搞得很明白；怎样去创造印刷市场，他也弄得很明白。”——这，难道不就是《道德经》的“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强”的境界吗？还是让我们以刘学智对其任期内的“十•五”、“十一•五”的经验总结结束本文吧：

        “一、企业要发展，要认清市场，并善于调整战略，否则企业很难发展。我们所确定的计划都是围绕着这点进行的。”

        “二、企业经营过程中，遇到经营和困难，信心和勇气很重要。2009年1-2月，我们没有订单。这时，我们提出：要做野狼，不做狗熊，先抢订单。结果，2009年，我们抢了全国60%的订单，连我们自己都觉得很吃惊。”

        “三、企业的一把手不能在办公室里听汇报。我们工厂所有的产品研发都来自于市场调查。2008年，我们在全国进行了33场巡回演讲，这个过程，同时是了解和调查市场的过程，市场需要什么，我才做什么。这也是变相给客户做增值服务。”

         “四、要靠服务赢得市场。我们能够赢得客户，和我们的理念有关：‘把客户当作朋友，当作伙伴，而不是上帝；而不是说你（注：客户）错了我还按照你的做法走’有关。（7月20日迁厂庆典）我们签了一个上午的合同，一个最重要的原因，就是客户看中我们‘售后服务’。‘买得起、放心用、多挣钱’简单来说，买得起，指融资环境让人放心；放心用，售后服务做得好；多挣钱，就是给客户提供增值服务。”