【CPP114】讯：“经过7年的产业战略调整，一个全新的数字化柯达基本形成。”伊士曼柯达公司董事会主席兼首席执行官彭安东（antoniom.perez）表示，“目前，柯达的数字化转型工作已经完成了80%。去年，柯达75%的业务与60%的利润来自数字业务，计划到2014年其绝大部分的收入将来自数字业务，彻底完成转型。”


　　作为“胶片之王”的柯达，在传统时代创造了无比辉煌的时刻。柯达的很多产品、服务和形象已经深入人心，胶卷、快速彩色冲印店、黄色的标志等等已经成为了柯达的形象代言人。柯达胶卷一度占据了中国市场60%以上的份额，“柯达=胶卷”的概念已经成为共识。


　　随着数字时代的来临，虽然柯达发明了世界首款数码相机，但柯达在数码技术方面的盈利并不是非常乐观。“那时候胶片行业面临着下降的趋势，柯达也面临多年来最危险的时刻”，彭安东介绍。数字显示，2003年底，柯达90%的收入来自胶片业务，数字应用的收入仅10%，而且100%的利润来自胶片。柯达在数字时代来临之时，并没有准确的判断产业发展的脉络，这也造成柯达自身面临很大的风险和未知。


　　而彭安东作为临危受命的柯达掌门人，上任伊始就打出了柯达的数字化调整、移动互联网、重点发展b2b的业务模式等一系列组合拳。柯达这个百年巨人在长达7年的实践中，正逐步走出数字时代的困境。


　　误判未来引发的数字化危机


　　实际上说起柯达，很多人的第一反应无疑是胶卷。不可否认，在传统的胶片时代，柯达无疑是处于霸主地位。这很大程度上依赖于柯达在胶片方面的技术和商业模式的领先，特别是业内著名的“98协议”，更是将柯达推向了史无前例的高度。


　　所谓“98协议”，是指1998年初，柯达与中国政府多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”。协议规定，柯达与中国7家感光企业中的6家进行合资合作，中国政府承诺在协议签订后3年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。


　　这就意味着，中国的感光材料领域对于柯达来说是畅行无阻的，而对富士等其他企业而言，无疑是致命的打击。富士不能与国内厂商合作，则意味着所有产品必须进口，而这样做的后果则是必须缴纳昂贵的关税。


　　“98协议”的签署，当时看来确实是促进了柯达的极大发展，在中国的市场占有率一度突破60%，而富士在中国的占有率则从70%直降到20%。而现在看来，“98协议”以及其背后庞大中国市场的诱惑似乎给了柯达依靠胶片盈利更多的幻想，这让其对于数字技术的重视程度进一步被降低了。


　　实际上，传统的影像行业早在2001年就已经显示出发展乏力的迹象。尤其是随着索尼、三星等新玩家的出现，加速了数字技术的普及，而全球胶卷的需求也出现了下滑，消费市场每年以10%的速度萎缩。


　　而此时的柯达，内心则是非常矛盾。由于“98协议”的签署，柯达在中国范围内进行了大量的投资，巨大的产能和规模还来不及消化；作为在传统胶片业占绝对份额的公司，巨大的决策惯性也很难刹车。“一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上”，无疑是柯达最为形象的写照。


　　事实上，柯达这样做也有着非常合理的内在逻辑：数字时代的发展趋势势不可当，柯达也不可能不清楚这一点。而之所以还在当时重点发展胶片，是由于数码产品的替代性很强，价格也比较昂贵，最重要的是数字技术研发投入需要大量的资金，而柯达则想依靠传统胶片积累下大量的资金，为进入数字时代做准备。


　　但柯达忽视了数字技术的发展如果在大规模生产的条件下，可以使得成本和价格降低。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达71%。2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损高达7.99亿美元。与此同时，柯达对于数字时代的发展，特别是中国信息产业发展的速度出现了判断偏差，以致于被日系企业实现了“弯道超车”，走在了柯达的前面。


　　某种程度上，柯达犯了人们在预测未来时最容易出现的错误──对短期过于乐观，对长期过于保守。其对胶片市场获得的优势所带来的收获太过乐观和倚重，同时也对数码技术的发展和普及速度出现了过于保守的估计。这一系列错误造成了柯达的“数字化危机”。


　　对这段历史，彭安东坦陈柯达的确曾经犯过错误。但他从上任第一天起就在强调“这并不意味着柯达错过了数字时代的发展机遇。”因为柯达在技术上也并不处于劣势。早在1975年，柯达就发明了世界第一台数码相机，而且作为市场上唯一的全面数码影像解决方案提供者，无论民用还是商用，柯达都有着突出的表现。对于数字时代，彭安东相信柯达并不是后来者而是领先者，其强大的技术实力和技术储备，可以支撑其成为数字时代的大玩家。


　　b2b业务的新驱动力


　　显然，柯达要想在数字时代大有作为，必须要创造出与传统影像时代不同的商业模式。彭安东对此也有着非常清晰的认识，“柯达必须找到一个完全不同的模式、新的技术、新的产品线、新的解决方案来服务于客户。”


　　具体来说，柯达是通过3个阶段来实现其变革的思路的。第一阶段，2003年9月到2005年6月的两年间，通过全球并购成立图文影像集团。柯达先后斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团（graphiccommunicationgroup），以此达到为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务。第二阶段，专注数码印刷，出售医疗影像业务。为了把精力集中在民用和专业影像以及图文影像业务中显著的数码增长机会上面，柯达最终以25.5亿美元的价格将医疗影像业务出售给加拿大一家投资公司，并将这笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中。根据新业务发展需要重新布局生产线，柯达所做的最后一步就是完成生产线的重新布局，同时控制生产成本，实行精细化生产。先将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版和印刷设备，并在2006年底在厦门投资9600万美元，成立全球最大、最先进的ctp板材生产厂。


　　从以上可以看出，这三个阶段是相辅相成的。通过第一个阶段的并购成立新的公司，标志着柯达对产品以及下一步业务的重新定位，这样就顺其自然地有了“砍掉”医疗影像服务的第二个阶段，意味着对业务范围进行了严格的限定。在前两者的基础上，柯达开始在业务、产品和市场3个方面进行全球生产线的重新布局。


　　现在柯达的业务体系囊括了消费市场和商用市场，改变了过去靠消费市场来拉动的局面。柯达也由原来的b2c为重点发展，改变为b2b为重点发展，b2c为补充发展。“靠两条腿走路，步伐会更快更稳”，彭安东如此解释柯达的变革。